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3. Les nombreux défis relevés par le Directeur Régional

Il est indéniable que les managers de proximité sont soumis à une pression considérable de la part de l'entreprise. Ils doivent faire preuve d'une grande polyvalence pour garantir la communication interne et externe, veiller à ce que les équipes sur le terrain respectent la politique commerciale de l'entreprise, gérer les clients et les affaires difficiles et être capables de supporter les pressions venant de toutes parts. Ils doivent également posséder une expertise étendue, allant de la connaissance des produits et des procédures de l'entreprise à la gestion managériale, tout en étant dotés d'un savoir-être complet. Autrement dit, la charge de travail qui repose sur ces professionnels est à la mesure des attentes qui sont placées en eux.

De manière générale, les entreprises ne laissent que peu de répit à ces managers de la performance commerciale. En période de forte croissance, il y a une demande constante pour le recrutement de nouveaux commerciaux et pour leur accompagnement. Si un territoire est vacant - un phénomène courant compte tenu du turnover important chez les commerciaux - le DR doit suppléer tout en assurant toutes les autres tâches. Les périodes de forte croissance sont souvent des moments de lancement de nouveaux produits, nécessitant des formations, des événements de promotion et d'autres actions connexes.

Pendant les périodes de vaches maigres, la pression sur les DR est encore plus forte pour stimuler les commerciaux ou les encourager à s'impliquer davantage dans la finalisation des affaires en cours. Dans les sociétés cotées, cette pression pour obtenir des résultats à court terme se produit presque tous les trimestres. Le dernier mois de chaque trimestre, le suivi du Chiffre d'Affaires individuel et collectif est souvent effectué plusieurs fois par jour. S'ensuivent alors des appels à la mobilisation générale pour atteindre ou dépasser les objectifs de vente, communiqués par le CEO du groupe aux VP des zones, qui transmettent l'information aux patrons des pays, qui à leur tour la passent aux directeurs commerciaux qui s'empressent de la transmettre aux Directeurs Régionaux.

Ce que l'on peut constater, c'est que la pression s'arrête souvent au niveau du Directeur Régional, qui n'a pas attendu la fin du trimestre pour inciter les membres de son équipe à aller chercher les ventes. Le DR joue donc un rôle d'amortisseur dans ce jeu de rôle qui consiste à mettre les organisations en tension en mars, juin, septembre et surtout en décembre pour insuffler un air de performance dans les entreprises.

Il est possible de dresser un parallèle audacieux entre les Directeurs Régionaux et les officiers des tranchées de 1914. Tout comme ces militaires exemplaires qui ont affronté la réalité du combat, les DR sont soumis à une forte pression dans le cadre de la guerre économique de ce début de XXIe siècle. On leur demande beaucoup, et ils répondent présents sans se plaindre. Comme les officiers français lors du premier conflit mondial, qui ont été 30 % de plus que les hommes de troupe victimes du conflit.

Voyons donc quelles actions ou compétences parfois contradictoires sont demandées à ces capitaines par les Georges Nivelles des temps modernes.

3.1. Le Directeur Régional, interface entre le terrain et les services centraux

Nous avons déjà mentionné l'importance de la mission du Manager des ventes. Mais comment ce se concrétise-t-il ? Les informations circulent dans deux directions, du siège vers le terrain (descendantes) et du terrain vers le siège (ascendantes), chaque direction entraînant des difficultés différentes.

3.1.1. La redescente d’informations

Dans ce sens, le Directeur Régional va transmettre à son équipe de vente l’ensemble des informations et instructions venant du siège à son équipe. Les difficultés rencontrées dans cette tâche sont multiples.

• L’éloignement physique des membres de l’équipe commerciale : à part dans le commerce de détail pour laquelle réunir les vendeurs peut se faire tous les matins, les occasions de réunir tous les commerciaux d’une équipe sont rares, typiquement de 1 à 3 fois par trimestre selon la taille des secteurs. Ainsi les informations passent-elles moins vite et moins bien. Les cas sont nombreux d’évolution tarifaire qui implémentée n’est pas connue des équipes de vente. Cet éloignement physique rend également la communication plus difficile. Les emails et autres mémos seront envoyés aux équipes de vente sans être compris. Là encore l’éloignement physique du manager empêche une explication face/face qui permette l’explication de l’information.

• Le caractère même de la population des commerciaux : si une généralisation est par essence caricaturale, il est généralement vrai qu’une partie des commerciaux sont réfractaires aux processus. Ils apprécient peu les contraintes administratives. De même, selon mon expérience, ils sont plutôt réfractaires aux changements. Pour ce qui concerne les commerciaux dans l’industrie du Dispositif Médical dans laquelle le cycle de conquête d’un client est de plusieurs mois voire plusieurs années pour un projet hospitalier complexe. Les commerciaux estiment, non sans fondement, que les changements sur les produits, sur les conditions commerciales ou autres constituent un risque de perte de clientèle. Ils voient donc rarement un changement comme un mouvement positif. Ajoutons à cela que les commerciaux itinérants sont attachés à la liberté liée à leur métier. Dans la décision de devenir commercial, il y a aussi le choix d’une profession offrant une certaine liberté. C’est une raison de plus justifiant leurs réticences aux instructions contraignantes. Le DR est donc un manager qui gère une population plus difficile à encadrer que d’autres populations plus disciplinées.

• La nature même des messages descendants : cette dernière observation sur la communication descendante est le fruit de mon expérience personnelle et également de mon observation des communications que j’ai été amené à lire provenant de chez mes fournisseurs ou partenaires. Nous le verrons plus tard, la quantité d’informations qu’a à traiter un commercial est très importante et surtout rapidement grandissante. Or, ni le profil des commerciaux, ni cet afflux grandissant d’informations ne sont pris en compte dans la forme des communications destinées aux équipes de vente. Ainsi, le DR devra non seulement transmettre mais parfois adapter la note, le mémo, la présentation à son public de vendeurs. Un rôle de plus alloué aux managers des ventes qui ne devrait pas leur incomber.

3.1.2. La remontée d’informations

Moins prégnante que la phase de communication vers les équipes de vente, la remontée d’information vers les équipes du siège est pourtant stratégique. Les DR sont certainement la meilleure source d’information possible sur les évolutions du marché que ce soit sur les attentes clients que sur les actions et évolutions de la concurrence.

• Les réunions marketing-vente : typiquement des réunions mensuelles réunissent les Directeurs Régionaux autour de leurs homologues du marketing. A l’occasion de ces réunions les équipes marketing présentent les dernières actions et nouveautés aux DR qui vont ensuite diffuser ces éléments aux commerciaux comme nous l’avons vu. C’est à cette occasion que sont également glanées par les équipes marketing les informations sur le marché. Force est de constater que ce processus est rarement formalisé et que cette partie des réunions passe parfois, faute de temps, par pertes et profits.

• Du profil type des DR : Conséquence de la typologie classique des Directeurs Commerciaux que nous avons vue précédemment, il est parfois difficile de collecter des informations terrains de qualité. Si un DR a un profil d’ancien vendeur, il pourra rencontrer des difficultés à synthétiser et à compiler des informations compréhensibles et utilisables par les équipes marketing qui sont davantage dans l’abstraction. A l’inverse, si le DR est un « marketeur » de passage à un poste de manager des ventes régional, il n’aura pas établi la relation de confiance et le réseau clients qui lui permettra d’obtenir des informations parfois confidentielles comme la remise accordée à un client ou le développement d’une nouveauté par un concurrent.

3.2. Le Directeur Régional, garant de l’application de la politique commerciale

L’une des missions principales des DR est incontestablement le contrôle de son équipe. Il fera en sorte que les conditions tarifaires et commerciales sont appliquées uniformément sur l’ensemble du territoire dont il a la responsabilité. Il veillera à ce que la présentation des produits et services de l’entreprise sont bien conformes aux intentions de l’entreprise. Dans le médical, pour le médicament ou le dispositif, c’est une responsabilité légale qu’a l’entreprise de s’assurer que les indications des commerciaux aux futurs utilisateurs soient bien conformes aux « claims » des dossiers d’enregistrement réglementaire. Il y est donc fondamental que le DR veille à la conformité des démonstrations des produits vendus par l’intégralité de l’équipe de vente. L’importance de ce contrôle varie cependant considérablement en fonction du type de contrôle choisi par l’entreprise.

3.2.1. Le système de contrôle sur les résultats

Un système orienté sur les résultats (outcome based) considère le commercial comme un agent totalement libre ou presque. Il a généralement peu de compte à rendre à sa direction, sauf, et c’est essentiel, en termes de résultats. Le manager des ventes va suivre de près presque exclusivement les résultats et va agir sur des leviers pour optimiser ces derniers. Il fera varier au besoin les taux de commissionnement ou le poids dans la partie variable de la rémunération en fonction de la politique ou les intérêts de l’entreprise. Par exemple, les produits seront commissionnés à 3% à l’exception des nouveaux produits qui le seront à 5%. Ou encore, il y aura une prime spécifique pour la conquête de nouveaux clients. Ce système de contrôle demande une attention moindre de la part du DR et autorise à suivre un plus grand nombre de commerciaux. Alors DR, j’ai été amené à encadrer jusqu’à 23 commerciaux, c’est ce type de contrôle qui était appliqué. Ce système convient à des produits ayant une valeur ajoutée créée par l’entreprise plus faible et un cycle de vente court. On va trouver ce type de fonctionnement pour la vente de consommables répandus ou dans la vente au détail de textile par exemple.

Cependant, il existe un certain nombre de travers à ce type de contrôle : il est très difficile (voire impossible) de demander aux vendeurs de se concentrer sur les tâches non créatrices à court terme de Chiffre d’Affaires. Différentes déviances peuvent être enregistrées, liées à trop de pression commerciale sur les clients ou à un manque d’optimisation du temps de travail des commerciaux. Ces limites ont nécessité la mise en place d’un autre type de contrôle.

3.2.2. Le système de contrôle sur les comportements

Avec l'implémentation de ce système de contrôle axé sur le comportement des commerciaux (behavior based), l'entreprise est en mesure d'assurer un suivi minutieux des activités et des comportements de son équipe de vente. L'ensemble des tâches qu'un commercial doit accomplir afin d'optimiser les résultats à court et moyen terme de l'entreprise est minutieusement analysé et décomposé. Par la suite, les instructions sont transmises au commercial par l'intermédiaire de son manager, qui se chargera d'en assurer le suivi.

Ce ne sont plus uniquement les résultats qui sont observés, mais également d'autres indicateurs tels que le nombre de visites journalières, la qualité des réponses aux objections (analysée par le Directeur Régional lors de journées "duo"), la satisfaction des clients (évaluée par des questionnaires de satisfaction), etc. Pour être pleinement efficace, un tel contrôle requiert un système d'information adéquat, généralement sous la forme d'un logiciel de CRM (Customer Relationship Management), dans lequel des informations détaillées sur les clients et l'activité des commerciaux sont collectées.

Ce suivi précis implique toutefois qu'un Directeur Régional ne peut superviser qu'un nombre limité de commerciaux. Dans l'industrie du Dispositif Médical (DM), le nombre de vendeurs par manager des ventes est généralement limité à 10, ce qui représente déjà une charge de travail conséquente. Dans l'une de mes précédentes fonctions, j'ai eu la chance d'encadrer des Directeurs Régionaux supervisant des équipes réduites à 7 commerciaux, voire moins. Voici quelques exemples d'instructions que nous donnions aux commerciaux et qui étaient régulièrement suivies : nombre de visites par jour, typologie des clients visités (en moyenne, chaque commercial devait rencontrer un chirurgien, deux prostodontistes, un laboratoire de prothèses et un prospect par jour), produits présentés, durée moyenne d'un entretien, suivi du cycle de vente (prospection, introduction, démonstration du produit, argumentaire, évaluation de l'offre, conclusion de la vente, suivi post-vente), etc.

Cependant, un écueil majeur lié à ce type de contrôle réside dans l'absence de pertinence des actions et des indicateurs choisis, ainsi que la lourdeur des tâches administratives. Le prérequis pour mettre en place un tel contrôle est la synergie entre les fonctions vente et marketing. Ces dernières étant souvent impliquées dans la définition des indicateurs de performance, il est crucial qu'elles entretiennent une relation de confiance avec les équipes de vente, en particulier avec les Directeurs Régionaux.

Néanmoins, en dépit de ce risque inhérent, il me semble que pour les produits à haute valeur ajoutée ou caractérisés par des cycles de vente prolongés, ce mode de fonctionnement demeure le plus adéquat. Ainsi, lorsqu'il s'agit de suivre l'activité d'un représentant commercial ayant pour mission la vente d'un bloc opératoire complet au sein d'un établissement hospitalier, cette transaction s'étalera sur plusieurs années et nécessitera d'être abordée sous l'angle d'un projet. Il est donc primordial, en pareil cas, que le responsable hiérarchique supervise les accomplissements relatifs à cette affaire en se basant sur des indicateurs tels que le nombre de visites, les noms et fonctions des interlocuteurs rencontrés (qu'ils soient internes ou externes à l'entreprise), la date prévisionnelle de clôture de l'appel d'offres, ou encore les activités de représentation effectuées (tels que déjeuners d'affaires, réunions cliniques, etc.).

3.3. Le Directeur Régional, gestionnaire de sujets complexes

Il existe plusieurs situations qui vont justifier l’intervention d’un manager des ventes, elles sont le cœur du métier de Manageur d’équipe de vente. Listons les …

3.3.1. Le développement de la performance commerciale individuelle des vendeurs

C’est assurément la mission la plus importante du Directeur Régional des ventes. C’est l’action qui génère le plus grand effet de levier. L’effet démultiplicateur d’une force de vente efficace est sans égal dans l’entreprise. Chaque commercial doit être suivi avec la même rigueur, c’est cependant sur l'accompagnement des jeunes vendeurs et des commerciaux éprouvant des difficultés que les efforts principaux doivent être axés.

Pour avoir exercé le rôle de Directeur Régional, cette tâche est certainement la plus épanouissante et valorisante d’un Directeur Régional. Idéalement, c’est ce à quoi le DR va passer le plus de temps. Il est indéniable que le rôle des DR est crucial lorsqu'il s'agit d'accompagner et de soutenir les jeunes vendeurs. En effet, leur expertise et leur savoir-faire sont des atouts inestimables pour guider ces professionnels en devenir, leur permettant ainsi d'atteindre une performance optimale.

Les jeunes vendeurs requièrent, tout particulièrement, un suivi assidu et une attention particulière de la part des DR. Ces derniers, aguerris par leur expérience, sont à même de transmettre leur connaissance du marché et de prodiguer des conseils avisés en matière de techniques de vente, de négociation et de gestion de la relation client. Ils accompagnent les « rookies » dans leur apprentissage du marché, des produits et des processus en usage dans l’entreprise. Parmi les différents scénarii de ce rôle de coach, c’est la situation la plus normée. Il convient de suivre un plan d’accompagnement précis. Comme tout apprentissage celui-ci se fait en escalier avec des phases d’apprentissage rapide et également des plateaux durant lesquels il conviendra de rassurer le nouveau salarié dans le poste. Lors de cette phase d’Onboarding, les DR doivent instaurer un climat de confiance, favorisant ainsi l'épanouissement et l'autonomie des jeunes vendeurs. Ce n’est pas simple. En effet, cette phase correspond souvent à une période d’essai qui par essence peut ne pas être concluante. D’expérience, le DR ne doit pas être dans une approche de jugement trop rapidement. Il doit laisser, dans une certainement mesure, faire la personne qui peut avoir un mode de fonctionnement différent des autres commerciaux qu’il encadre. Il doit multiplier les retours dans un esprit positif, un commercial en confiance étant beaucoup efficace qu’un vendeur dans le doute. Si c’est une règle vraie dans tous les postes, ça l’est encore davantage dans le rôle de vendeur. Le quotidien d’un commercial est de gérer souvent plus de refus que d’accords, il marche à l’énergie et à la confiance plus que dans la plupart des fonctions. Ce n’est que dans les dernières semaines de cette phase d’apprentissage que le DR doit se poser la question de la pertinence de la personne dans le poste.

Quant aux commerciaux en difficulté, les Directeur Régionaux jouent un rôle prépondérant en les aidant à surmonter les obstacles auxquels ils font face. Grâce à une écoute attentive et à une analyse minutieuse des défis rencontrés, les DR élaborent des stratégies personnalisées pour remédier aux problèmes et redynamiser la performance commerciale. Ils interviennent également en tant que médiateurs entre ces commerciaux et l'entreprise, assurant ainsi un soutien indéfectible. Dans ce scénario d'intervention, la créativité est primordiale. Il est rarement judicieux de s'en tenir aux anciennes méthodes qui fonctionnaient auparavant, sauf en cas de dérive dans l'exécution des tâches de la part du salarié. Le commercial et le DR doivent analyser ensemble la situation d'échec et identifier les solutions pour y remédier. Les causes peuvent être diverses, comme un manque de prospection qui ne compense plus l’attrition naturelle de la base de client existante, l'arrivée d'un nouveau concurrent sur le marché, ou d'autres facteurs externes. Le DR peut alors utiliser ses contacts auprès de la direction marketing pour obtenir des informations sur les compétiteurs et élaborer des arguments pour les contrer.

En somme, l'accompagnement des jeunes vendeurs et des commerciaux en difficulté par les Directeurs Régionaux des Ventes est un pilier essentiel pour assurer leur succès et, par conséquent, celui de l'entreprise. Grâce à leur expérience, leur écoute et leur créativité, les DR soutiennent et guident ces professionnels vers la performance et l'épanouissement dans leur poste. Ainsi, les DR se positionnent comme des acteurs clés de la prospérité de l'entreprise, en contribuant activement à la réussite des vendeurs et au développement de l'organisation.

Idéalement, le DR consacre à minima 50% de son temps à ce rôle de coach. Le temps consacré par le management commercial à cette tâche est un indicateur clé de la performance commerciale future d’une entreprise. La majorité des autres missions sont des missions parasites voire accessoires par rapport aux bénéfices liés au développement des capacités commerciales de l’équipe de vente.

3.3.2. Les comptes clés

Dans le monde des affaires, la gestion des comptes clés revêt une importance majeure pour assurer le succès et la pérennité d'une entreprise. Le Directeur Régional des Ventes, en tant que pilier de l'organisation commerciale, joue un rôle primordial dans cette démarche stratégique visant à instaurer des relations pérennes et fructueuses avec les clients les plus importants. L'un des aspects essentiels de la gestion des comptes clés réside dans la capacité du DR à identifier les clients cruciaux pour l'entreprise. A la différence du commercial, le DR va investir de l’énergie sur les comptes qui ne sont pas nécessairement générateur de Chiffre d’Affaires à court terme. Lors d’un changement de commercial sur un secteur géographique, le DR veille à maintenir la relation de proximité avec ces derniers, tout en tenant informé le nouveau commercial du secteur et en identifiant le moment de passer la main.

Parfois, il peut éventuellement être question de clients dont l’influence sur le marché est plus importante que les ventes qu’il peut générer. Dans l’industrie du Dispositif Médical ce sera souvent le cas des hôpitaux universitaires qui forment les futurs utilisateurs mais qui ne représentent pas par eux-mêmes un potentiel commercial important.

Par ailleurs, le DR a la responsabilité de coordonner et de superviser l'ensemble des acteurs internes impliqués dans la gestion des comptes clés. Il s'assure de la bonne collaboration entre les différents départements de l'entreprise (ventes, marketing, service après-vente, etc.). Cette synergie entre les services permet d'optimiser les résultats et d'accroître la performance globale de l'organisation. Le commercial n’a pas toujours l’autorité nécessaire pour mettre en branle les différents services de l’entreprise.

3.3.3. Les leaders d’opinion

Dans l'industrie du dispositif médical, la gestion des leaders d'opinion (KOL Key Opinion Leader) est cruciale pour assurer la réussite et l'innovation des entreprises du secteur. Les leaders d'opinion, souvent praticiens, cliniciens ou chercheurs renommés, influencent les décisions des professionnels de la santé et contribuent au développement de nouvelles technologies. Leur soutien est donc essentiel à la prospérité des acteurs de cette industrie.

De plus, les leaders d'opinion jouent un rôle déterminant dans la promotion des produits auprès de leurs pairs et des instances de décision. Leur crédibilité et leur réputation garantissent une communication efficace et une adoption plus rapide des innovations médicales. Ils participent ainsi à la croissance des entreprises sur le marché et un gain sensible de visibilité.

Il existe au moins deux particularités des Leaders d’Opinion qui nécessitent qu’ils soient gérés par des managers expérimentés plutôt que par le commercial du secteur. La première, comme pour les hôpitaux, c’est que l’attention qui doit leur être attribué n’est pas en lien direct avec le niveau de Chiffres d’Affaires qu’ils génèrent. A titre d’exemple, dans l’industrie médicale un clinicien qui va publier des articles scientifiques a être important pour un laboratoire pharmaceutique bien au-delà de niveau de prescriptions. Il est plus judicieux de demander au DR de suivre un tel chercheur plutôt qu’au commercial qui doit répartir de temps exclusivement en fonction des ventes présentes ou à venir sur son secteur. Par ailleurs, il est fréquent que les Leaders d’Opinion aient un forte personnalité voire un égo démesuré. Un KOL préfère échanger avec un niveau hiérarchique plus influent que leur commercial habituel. Il est particulièrement pertinent dans le cadre réglementaire du médicament ou des Dispositifs Médicaux que les relations avec ces personnes influentes soient assumées par les Directeurs Régionaux. Les exigences déontologique sont à un tel niveau, qu’il est préférable que ce soit un manager de l’entreprise qui explique au Leader d’Opinion que l’on ne peut pas financer sa prochaine étude clinique fantaisiste ou le repas de Noël de son équipe. Les Directeurs Régionaux qui combinent l’avantage d’être plus aisément joignables que la direction générale et d’avoir l’autorité suffisante pour être crédibles sont les interlocuteurs idéaux pour suivre au quotidien les KOL de leur région.

3.3.4. La négociation des affaires importantes

Dans un contexte commercial toujours plus compétitif, la négociation des affaires importantes constitue un enjeu majeur pour les entreprises. Les managers de vente, en collaboration étroite avec les commerciaux, jouent un rôle crucial dans la conduite de ces négociations, visant à conclure des accords bénéfiques et pérennes avec les clients.

La préparation de telles affaires implique une analyse approfondie des besoins et des attentes des clients, l'identification des leviers de négociation ainsi que l'élaboration d'une stratégie adaptée pour parvenir à un accord gagnant-gagnant. Les managers de vente apportent leur expertise et leur vision stratégique, tandis que les commerciaux mettent en avant leur connaissance fine du terrain et des interlocuteurs.

Dans le cas de commandes importantes, il est possible que le commercial n’ait pas le niveau de délégation nécessaire pour satisfaire au besoin du client. Mais cela peut être plus délicat ; il peut s’agir d’arbitrer sur les garanties ou services associés à une offre.

Si les négociations aboutissent, c’est souvent un moment de complicité riche entre le vendeur et le manager. C’est également une occasion de parfaire la formation des commerciaux.

Il est important de définir une définition d’une « grosse affaire ». Compte tenu de la charge de travail du DR, cela ne doit pas représenter plus de 5% de son temps sauf si cela est réalisé dans le cadre d’une autre mission comme la gestion d’un compte clé ou la formation d’un commercial.

3.3.5. Le Directeur Régional essentiel dans la gestion des situations clients délicates

La dernière occasion de faire intervenir un DR sur le terrain est la gestion des situations de conflit entre le client et l’entreprise. Les conflits avec les clients peuvent survenir à tout moment et sont susceptibles d'affecter la pérennité des relations commerciales. Un Directeur Régional des Ventes se doit d'aborder ces situations avec discernement et habileté, afin de garantir la satisfaction des clients et la préservation des intérêts de l'entreprise.

Après analyse de la situation, cette démarche permet d'appréhender avec précision les enjeux du conflit et d'identifier les leviers d'action pour y remédier. Cette approche nécessite souvent de faire preuve de créativité et de souplesse, en recherchant des compromis gagnant-gagnant.

La gestion des conflits clients est une compétence essentielle que l’on attend légitiment d’un DR. La négociation est un talent mais c’est surtout une compétence requise pour être un DR efficace.

Par sa connaissance des métiers de l’entreprise et des besoins clients, son rôle crucial dans le développement des équipes commerciales et des ventes, le DR est une ressource rare. Il convient donc de ne faire appel à lui que lorsque la situation ne peut plus être gérée par un autre service de l’entreprise. Ainsi pour ce qui concerne la collecte des créances, et contrairement à ce qui est généralement constaté, il ne me semble pas opportun de recourir au service du DR. Recouvrir une créance est une fonction technique qui doit être traitée par des personnes dédiées à la gestion de crédit en dissociant autant que possible cette action des relations commerciales entretenues entre l’équipe de vente et le client.

3.4. Le Directeur Régional, un profil rare aux compétences singulières et plurielles

Le Directeur Régional, une figure polyvalente et aux compétences plurielles pour assurer le succès de l'entreprise

Il est indéniable que le Directeur Régional incarne une figure aux multiples facettes, assumant un rôle multitâche au sein de l'organisation. Afin d'exceller dans ses missions, ce dernier se doit d'être également doté d'une panoplie de compétences diversifiées. Comme nous l'avons constaté à travers les responsabilités qui lui sont attribuées, le Directeur Régional endosse tour à tour les casquettes de vendeur, négociateur, communicant, manager et gestionnaire.

Néanmoins, cette énumération ne saurait être exhaustive, car le manager des ventes se doit également de maîtriser, a minima, cinq autres compétences cruciales. Celles-ci se situent souvent à la confluence du savoir-faire et du savoir-être.

Premièrement, il lui incombe d'acquérir une maîtrise technique approfondie des produits et services que l'entreprise met en marché. Deuxièmement, il doit être capable de se montrer un leader inspirant et un coach dévoué pour les membres de son équipe. Troisièmement, une connaissance pointue des systèmes d'information de l'entreprise lui est indispensable.

Par ailleurs, il lui est nécessaire de développer une résilience face à la pression inhérente à son poste. Enfin, l'engagement et la disponibilité s'imposent comme des qualités primordiales, étant donné que la charge de travail qui incombe aux Directeurs Régionaux est assurément l'une des plus lourdes au sein de l'entreprise.

Nous n’avons vu, le Directeur Régional est une personne multitâche. Pour réussir dans ces tâches, le DR doit également être multi-compétent. Par les missions qui lui sont confiées, le DR est un vendeur/négociateur, un communicant, un manager et un gestionnaire. Ce n’est pas tout, souvent à la frontière du savoir-faire et du savoir être, le manager des ventes devra maîtriser à minima au moins 5 autres compétences : la maîtrise technique des produits et services que l’entreprise commercialise ; la capacité d’être un leader inspirant et un coach pour les membres de son équipe ; la capacité de résister à la pression ; la connaissance pointues des systèmes d’information de l’entreprise enfin ; comme on peut l’imaginer, l’engagement et la disponibilité car la charge de travail qui incombe aux DR est assurément l’une des plus lourde de l’entreprise.

Le Directeur Régional personnifie le chef aguerri au cœur de l'échiquier commercial, comme le capitaine de l’équipe sur le terrain. Il est essential pour assurer la victoire et indispensable dans la défaite.

3.4.1. La maîtrise technique des produits et services de l’entreprise

Il est vrai que certains pourraient avancer que j’étais loin d’être un expert des produits commercialisés par l'entreprise lorsque j'assumais la fonction de Directeur Régional. Néanmoins, je demeure persuadé d'avoir été un DR acceptable. La justification de cette conviction réside dans le fait que j'évoluais alors au sein du secteur de la distribution. Dans le domaine des dispositifs médicaux, il est courant de constater que les produits distribués par des intermédiaires sont souvent moins techniques et plus matures. Cette réalité s'explique par le fait que ces produits, par leur caractère moins novateur, sont plus aisément accessibles par les acteurs de la chaîne de distribution et les clients finaux.

Les technologies plus récentes et innovantes, quant à elles, sont généralement vendues directement par les fabricants ou distributeurs exclusifs. Ceci s'explique par la nécessité d'accompagner ces produits de pointe d'une expertise spécifique, d'un suivi rigoureux et d'une formation adéquate auprès des utilisateurs. En outre, les fabricants souhaitent souvent garder la mainmise sur la commercialisation de leurs innovations pour en contrôler au mieux l'adoption et l'usage.

Lorsque j'étais à la tête d'une entreprise spécialisée dans des dispositifs implantables, la maîtrise technique des produits constituait un prérequis incontournable pour les Directeurs Régionaux. Toutefois, je tiens à souligner que cette exigence n’est pas une nécessité absolue, elle constitue cependant un atout de légitimité indéniable du manager sur la force de vente qu’il gère. Elle est essentielle pour instaurer l'empathie nécessaire envers les commerciaux et les clients, permettant ainsi de mieux appréhender leurs problématiques et d'y apporter des solutions adéquates.

3.4.2. La maîtrise des techniques de coaching

Selon Wikipédia le coaching est défini comme suit : « Un accompagnement personnalisé visant à améliorer les compétences et la performance d'un individu, d'un groupe ou d'une organisation, grâce à l'approfondissement des connaissances, l'optimisation des processus et des méthodes d'organisation et de contrôle ».

Pourtant, endosser le rôle de coach ne saurait être un exercice d'improvisation. On observe une prolifération de formations jusqu’au niveau Master, visant à maîtriser les outils et techniques indispensables pour accompagner efficacement le « coaché ». Intrinsèquement, lorsqu'un Directeur Régional assiste un commercial dans l'organisation de ses tournées, cela s'apparente, pour reprendre l'expression de Monsieur Jourdain, à du coaching. Toutefois, il convient de reconnaître qu'il s'agit souvent d'une version rudimentaire de la discipline. Parfois, le DR maîtrise le stade ultérieur qui consistera à former le commercial dans l'acte de vente ou dans l'argumentation. Cette étape ne constituera pourtant toujours pas du coaching dans l'acception la plus élaborée du terme.

Si un Directeur Régional peut parfois être un leader charismatique entraînant ses troupes par son magnétisme, force est de constater que la mission de coaching, pourtant cruciale, est souvent réduite à peau de chagrin en raison du nombre de commerciaux à encadrer et des multiples tâches à accomplir.

Le coach professionnel emploierait des outils tels que l'Analyse Transactionnelle, la Programmation Neuro Linguistique, la Gestalt ou encore la « Process Com » (Process Communication Management) pour développer le « coaché ». L'objectif ultime du coaching devant être d'autonomiser et de favoriser l'épanouissement de l'individu.

Le coaching, dans sa quintessence, requiert l'acquisition de compétences spécifiques et une méthodologie rigoureuse pour parvenir à susciter un véritable changement chez le « coaché ». Il est essentiel pour un Directeur Régional, et plus encore pour sa hiérarchie, de comprendre la portée de cette démarche, afin de déterminer dans quelle mesure il pourra s'y engager pleinement et ainsi contribuer au développement de ses collaborateurs.

Le coaching doit être conçu comme une pratique multidimensionnelle, englobant non seulement des compétences techniques et organisationnelles, mais également des aptitudes relationnelles et émotionnelles. Il s'agit d'accompagner le « coaché » dans l'identification de ses forces et faiblesses, de l'aider à surmonter les obstacles et à exploiter pleinement son potentiel. La réussite d'un coaching efficace repose sur la capacité du coach à instaurer un climat de confiance, à poser les bonnes questions et à adopter une posture bienveillante et empathique. Le coach doit s’adapter et personnaliser son approche, afin d'offrir un accompagnement sur mesure et de répondre aux attentes du « coaché ».

3.4.3. Le Directeur Régional capable de résister à la pression

Comme nous l'avons précédemment exposé, le Directeur Régional subit une pression considérable en matière de Chiffre d'Affaires émanant de sa hiérarchie. Par expérience, cette pression est encore plus forte que celle exercée sur les commerciaux eux-mêmes. Le DR, étant plus aisément accessible à la Direction Générale que les vendeurs, reçoit directement les instructions (voire les invectives) pour rattraper un retard sur des objectifs de ventes ou recouvrer une grosse créance impayée, ce qui comme je l’ai indiqué ne devrait que rarement être de sa prérogative.

La pression exercée par les membres de l'équipe commerciale elle-même est loin d'être négligeable. Un de mes anciens Présidents m’a cité, il y a plusieurs années, une maxime qui lui semblait très juste: « Un commercial se mobilise chaque matin autour de deux objectifs : celui défini par son patron et celui de trouver la justification pour expliquer pourquoi il n'a pas atteint le premier objectif ». Bien que cette citation soit en grande partie caricaturale, elle illustre une caractéristique presque constante des vendeurs. Pour beaucoup, si les ventes sont bonnes, c'est grâce à eux. Si elles sont mauvaises, c'est à cause de l'entreprise. Le DR est très souvent le réceptacle dans lequel des équipes de ventes déversent leurs frustrations sur la qualité ou le prix de l’offre de produits et services de l’entreprise. Ces excuses étant fabriquées pour dédouaner les commerciaux en manque de résultat, le DR fait tampon et trie dans le cadre de sa mission de remontée d'information, appliquant le filtre et le recul nécessaires pour ne pas submerger l'entreprise sous un flux de « fausses-barbes ».

Il arrive parfois que la pression venant du bas (des commerciaux) soit légitime. C’est le cas lorsque les objectifs de ventes, essentiels dans la rémunération variable d’un commercial, sont fixés à un niveau trop élevé voire irréalisable. La gestion de la frustration d'une équipe de vente confrontée à des objectifs trop élevés est un enjeu crucial pour les managers, car cela nuit à la motivation. La frustration peut engendrer un climat de travail délétère, affecter la performance globale de l'équipe et conduire à un turnover élevé.

Dans un tel scénario, il est essentiel que le DR instaure un dialogue ouvert et honnête avec les commerciaux. Il doit écouter les préoccupations de son équipe et reconnaître les difficultés rencontrées pour atteindre les objectifs fixés. Cela permettra de créer un climat de confiance et d'encourager les membres de l'équipe à s'exprimer librement sur leurs ressentis.

Lorsque c’est possible, il est important de revoir les objectifs fixés et d'évaluer leur réalisme en fonction des compétences et des ressources de l'équipe. Si les objectifs sont effectivement trop élevés, les managers doivent autant que possible les ajuster à la baisse pour les rendre plus accessibles et motivants. Il peut être judicieux d'établir des objectifs intermédiaires, plus faciles à atteindre, pour permettre aux commerciaux de constater leur progression et d'entretenir leur motivation. A défaut de revoir les objectifs de vente totaux, Le DR peut, par exemple, mettre en place des récompenses progressives basées sur des paliers de performance, permettant aux commerciaux d'accéder à des primes même s'ils n'atteignent pas l'objectif global. Cela encouragera les vendeurs à poursuivre leurs efforts et à se dépasser, sans pour autant les décourager face à des objectifs inatteignables. Ces choix entraînent généralement des conséquences économiques importantes pour l’entreprise. Le Direction Régional a donc rarement le niveau d’autonomie nécessaire pour ce type de décisions. Il rentrera dans une négociation difficile avec la direction générale de l’entreprise. Plus souvent, le DR devra limiter son action au renforcement de la cohésion de l'équipe en mettant l'accent sur le travail collectif. Il pourra valoriser les réussites individuelles et collectives, créer des occasions de partage d'expériences et de best practices, et encourager la solidarité entre les membres de l'équipe. De telles situations génèrent du stress pour le manager des ventes du fait de :

• Sa responsabilité des résultats : En tant que manager, il est responsable de la performance de son équipe et des résultats obtenus. Si les objectifs sont trop élevés, le manager peut craindre des répercussions sur sa propre réputation, sa carrière et même son futur dans l’entreprise.

• La pression hiérarchique : Le manager des ventes subit la pression de sa hiérarchie, qui attend de lui qu'il atteigne les objectifs fixés, qu'ils soient réalistes ou non.

• La gestion de la frustration de l'équipe : La frustration des membres de l'équipe face aux objectifs non atteints. Il doit gérer les émotions et les tensions au sein de l'équipe, tout en essayant de maintenir la motivation et l’engagement.

• Le Turnover et le recrutement : Si les objectifs sont trop élevés la frustration qui en découle entraînent un turnover important, le manager doit investir du temps et des ressources pour recruter et former de nouveaux commerciaux, ce qui peut être source de stress supplémentaire.

• L’ambiance de travail : Le stress et la frustration des commerciaux peuvent impacter l'ambiance de travail et la cohésion de l'équipe. Un climat tendu et des relations dégradées entre les membres de l'équipe rendent le travail du manager des ventes plus difficile et stressant.

• La gestion des conflits : Des objectifs trop élevés peuvent engendrer des conflits entre les membres de l'équipe, qui peuvent se rejeter la faute les uns sur les autres pour expliquer leur échec à atteindre les objectifs.

• Le déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée : Le stress engendré par la gestion de cette situation peut empiéter sur la vie personnelle du manager, affectant son équilibre entre vie professionnelle et vie privée et générant encore plus de stress.

Si la pression peut venir de la hiérarchie ou des équipes managées, le client constitue également une source majeure de pression pour les Directeurs Régionaux des ventes. En effet, lorsque les produits ou les services proposés par l'entreprise ne répondent pas aux attentes légitimes des clients, ceux-ci n'hésitent pas à exprimer leur mécontentement auprès de leur interlocuteur commercial. Si les problèmes perdurent et que la situation ne connaît pas d'amélioration, les griefs sont rapidement portés à la connaissance du Directeur Régional, perçu comme un responsable local détenteur de toutes les solutions. La pression s'intensifie encore davantage lorsque le client se montre de mauvaise foi. S'appuyant sur l'adage selon lequel « celui qui crie le plus fort obtient plus que les autres », un client mal intentionné n'hésitera pas à exagérer, voire à inventer, un problème pour bénéficier d'avantages tels qu'une remise commerciale ou l'annulation d'une facture liée à un service après-vente, par exemple. Si l’entreprise ne doit pas céder à la pression d’un client malveillant, il est parfois plus difficile pour un DR de gérer une telle situation lorsque le dit-client représente un poids important dans les ventes de sa région ou de celles d’un secteur commercial.

Afin de surmonter les défis inhérents à leur fonction, les managers des ventes doivent impérativement adopter des stratégies efficaces de gestion du stress et favoriser une communication transparente avec leur hiérarchie et leur équipe. Cette approche permet de créer un environnement de travail sain et propice à la performance. Pour ce faire, le manager des ventes doit, en premier lieu, identifier les sources de stress et mettre en place des mécanismes pour les atténuer. Par exemple, il peut instaurer des moments de partage et d'échange au sein de son équipe afin de permettre à chacun d'exprimer ses préoccupations et de chercher ensemble des solutions. De plus, il est essentiel que le manager des ventes sache déléguer certaines responsabilités pour éviter la surcharge de travail et préserver son équilibre personnel et professionnel. Il doit notamment confier des missions sur les projets voire de mentoring de commerciaux plus jeunes ou en difficulté à des membres plus senior de son équipe. Par ailleurs, une communication transparente et honnête avec la hiérarchie est cruciale pour anticiper les problèmes et obtenir le soutien nécessaire pour les résoudre.

Il est indéniable que le métier de manager des ventes requiert une force de caractère, une résilience et une solidité morale face aux nombreuses pressions internes et externes. Les Directeurs Régionaux qui choisissent ce métier en connaissance de cause doivent être conscients de ces enjeux et être prêts à relever les défis qui les attendent. Ainsi, en développant des compétences en gestion du stress et en communication, ils pourront mener à bien leur mission et contribuer au succès de l'entreprise.

Finalement, il y existe une forme de pression et de compétence requise plus récente qui demande au DR de posséder encore d’autres qualités : l’omniprésence des Systèmes d’Information dans l’entreprise.

3.4.4. Le Directeur Régional, gestionnaire des Systèmes d’Information

Il ne fait aucun doute que l'informatique, dans son sens le plus large, est au cœur du fonctionnement des entreprises. Le Directeur Régional joue un rôle crucial dans la gestion des changements induits par la mise en place ou l'évolution de ces systèmes d'information. Son rôle sera multiple, ainsi il devra analyser les besoins de son équipe, former à l'utilisation des nouveaux outils informatiques. Puis, le DR sera chargé de superviser et de suivre de près les indicateurs de performance pour s'assurer que les objectifs sont atteints. Enfin, le DR devra veiller à ce que les changements liés à l'implémentation ou l'évolution des systèmes d'information soient gérés de manière fluide et que les membres de l'équipe adhèrent pleinement aux nouvelles procédures.

Pour saisir pleinement la spécificité du rôle du DR dans l'implémentation et l'exploitation des systèmes d'information par les équipes commerciales sur le terrain, il convient d'examiner le tableau ci-dessous :

Directeur commercial Directeur national des ventes Directeur Régional des ventes Chef des ventes régional Responsable grands comptes

Source : Étude sur les salaires 2010-2011 - Rémunération des professions marketing et vente, Maesina International Search, en partenariat avec Hewitt Associates (octobre 2010)

Si cette étude date de près de 15 ans, les tendances qu’elle indique restent justes. Le Directeurs Régionaux des ventes ou les Chefs des ventes régionaux (dans les organisations plus importantes où le management commercial occupe deux niveaux hiérarchiques) ont généralement un niveau de formation limité à Bac+2. Logiquement, la population des commerciaux, en particulier les plus seniors, possède un niveau de formation équivalent ou inférieur. Les commerciaux les plus anciens, souvent les plus performants en termes de chiffre d'affaires, n'ont pas été formés à l'utilisation de l'informatique. Ils n'ont généralement pas les réflexes pour comprendre le fonctionnement d'une base de données et leur connaissance des outils bureautiques est souvent limitée. Demander à un commercial de plus de 50 ans d'effectuer une extraction d'information depuis un CRM pour réaliser une analyse de secteur à l'aide d'un tableau croisé dynamique peut s'avérer illusoire. Le DR doit souvent pallier cette lacune chez les commerciaux qui par ailleurs obtiennent d'excellents résultats. Il est fréquent que les informations fournies par les services centraux soient inexploitables sans une certaine maîtrise d'Excel ou du logiciel CRM. L'absence de prise en compte de cette réalité par les fonctions centrales oblige ces managers de proximité à combler ces lacunes pour que les informations soient comprises et les instructions soient suivies par les forces de vente.

Il convient également de souligner l'importance pour les DR de maîtriser les outils informatiques de communication tels que les messageries instantanées et les réseaux sociaux, par lesquels leur parviennent toutes les informations sans tenir compte de la nature itinérante de leur fonction. Contrairement aux autres cadres de l'entreprise, le DR n'est pas continuellement devant son écran d'ordinateur et doit souvent attendre le soir, après une journée déjà longue, pour consulter tous les messages de l'entreprise ou des clients. Les soirées des DR sont souvent consacrées à la lecture et au traitement de cette masse d'information, ce qui contribue à une charge de travail conséquente, avec des semaines de travail avoisinant souvent les 50 heures, au mépris parfois de la réglementation sociale.

3.5. La charge de travail du Directeur Régional

Il est indéniable que le Directeur Régional doit faire preuve d'une grande disponibilité pour exercer son métier avec succès. Les DR sont généralement passionnés par leur travail et fiers d'être des leaders. Bien qu'ils ne soient pas des cadres dirigeants et soient généralement soumis à la règle des 35 heures, il est rare de rencontrer un Directeur Régional qui se contente de ce temps de travail hebdomadaire.

Cependant, cette situation de surcharge de travail peut engendrer des risques pour l'entreprise, comme en témoigne l'exemple que j’ai vécu lors d’un conflit prud'homal avec un ancien DR. Dans ce cas, le tribunal d'appel a exigé un rappel des heures supplémentaires non payées et condamné l'entreprise pour travail dissimulé, avec des conséquences financières importantes. Malgré ces risques, il est difficile d'empêcher un DR de parcourir des dizaines de kilomètres pour résoudre une urgence imprévue, de soutenir un commercial en détresse ou de continuer à travailler en fin de trimestre pour atteindre ses objectifs, même s'il a déjà dépassé ses heures de travail. Il est essentiel pour l'entreprise de ne pas surcharger les DR et de mettre en place des outils pour suivre leur santé psychique, car ils sont potentiellement exposés au burn-out. Les solutions pour limiter ces risques seront abordées plus loin.

Pour conclure ce chapitre sur les attentes souvent excessives de l'entreprise vis-à-vis des Directeurs Régionaux, reprenons l'exemple d'une annonce de l'entreprise de messagerie citée précédemment. Cette entreprise liste les qualités qu'elle souhaite que les candidats au poste de DR possèdent, illustrant bien l'exigence des sociétés envers leurs Directeurs Régionaux :

- Sens commercial

- Fortes capacités de négociation

- Organisation

- Sens relationnel/communication

- Charisme et leadership

- Esprit d'équipe

- Goût du challenge

- Rigueur

- Dynamisme

- Résistance au stress

Ce profil s'apparente à celui d'un athlète olympique. Si, la pratique du sport, qui apporte un certain équilibre, pourrait constituer une habitude bénéfique pour un DR souhaitant être à la hauteur des attentes de l'entreprise, on peut se demander si ces attentes sont toujours réalistes.

En réalité, Directeur Régional est un expert polyvalent, maîtrisant divers domaines clés pour assurer le succès de l'entreprise. Il doit comprendre les produits et technologies, être un coach efficace, résister à la pression et gérer les systèmes d'information. Grâce à ces compétences plurielles, le DR est un pilier central dans la stratégie commerciale et la réussite d'une entreprise. Sa capacité à relever les défis quotidiens et à soutenir son équipe reflète l'importance de son rôle et la nécessité de sa présence au sein des organisations.

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