4. Les caractéristiques clés du Directeur Régional idéal
Dans ce chapitre, sur la base de mes expériences personnelles, je vais répertorier les qualités essentielles que les entreprises doivent rechercher lors de la sélection du Directeur Régional idéal. Ce chapitre offre également aux DR une occasion de réfléchir sur les domaines à améliorer afin d'atteindre l'excellence en tant que manager régional des ventes. J’ai identifié sept caractéristiques clés qu'un Directeur Régional doit posséder ou développer.
Avant de les aborder, il est important de souligner trois comportements négatifs que certains DR peuvent manifester et qui doivent être considérés comme des signaux d'alarme pour les entreprises. De même, les managers des ventes qui pensent adopter de tels comportements devraient en prendre conscience et s'efforcer de les éliminer. Ces comportements possibles doivent constituer des No Go lors des recrutement internes et exigent des actions rapides s’ils sont identifiés chez les DR en place.
4.1. Les travers parfois rencontrés chez les Directeurs Régionaux
• Le premier écueil concerne les DR qui n'ont pas su dépasser leur ancien rôle de commercial. Ces individus privilégient la négociation et la conclusion de grosses affaires, négligeant leur mission de coaching et de développement des compétences de leur équipe. Les entreprises, craignant de perdre ces individus précieux pour leur capacité à gagner des parts de marché et clôturer des trimestres difficiles, tardent à prendre des mesures. Néanmoins, il est crucial pour les entreprises de faire preuve de courage managérial et de créer des postes tels que Key Account Manager ou formateur en techniques de vente pour ces "super-vendeurs". Il est impératif de ne pas laisser une équipe commerciale sans manager dédié à temps plein.
• Le syndrome de baronnie représente un problème parfois rencontré chez certains managers des ventes, comme les Directeurs Régionaux (DR). Dans de tels cas, le "DR baron" construit intentionnellement des relations indéfectibles avec une sélection de clients stratégiques de sa région, les rendant dépendants de lui plutôt que de l'entreprise dans son ensemble. Cette stratégie vise à consolider sa position au sein de l'organisation en créant un rapport de force favorable, en mettant l'accent sur l'importance de son rôle et de ses relations avec les clients clés. Les entreprises doivent traiter ces relations malsaines avec courage managérial et détermination. Il est crucial d'évaluer l'impact potentiel de telles situations sur le Chiffre d'Affaires et de mettre en place des mesures pour absorber ces conséquences au niveau de la structure dans son ensemble. La résolution de ces problèmes doit être abordée au plus haut niveau de la chaîne hiérarchique, en s'assurant que les dirigeants de l'entreprise sont conscients des enjeux et prennent les décisions appropriées pour garantir la santé et la pérennité de l'organisation, ainsi que pour maintenir un environnement de travail sain et équilibré pour tous les employés.
• Le troisième écueil auquel un Directeur Régional (DR) peut être confronté est moins préoccupant que les deux précédents, bien qu'il ne doive pas être sous-estimé. En effet, il se peut qu'un DR développe un esprit clanique au sein de son équipe. Dans ces circonstances, l'équipe concernée se replie sur elle-même, établissant des relations étroites entre ses membres tout en limitant les interactions avec les autres membres de l'équipe commerciale. Les commerciaux ne se réfèrent qu'au DR, rendant toute intervention d'un autre manager quasiment impossible. Ce groupe fermé devient difficile à aborder, et les changements de secteurs commerciaux d'une région à l'autre, pourtant courants dans les entreprises, engendrent des tensions disproportionnées. L'intégration d'un nouveau commercial s'avère alors plus complexe. Dans de telles situations, il incombe au manager direct du DR de transformer cet esprit clanique en une véritable solidarité d'équipe, ce qui constitue un changement notable. Comme pour tout autre aspect, c'est l'excès qui rend la situation problématique. Ainsi, il est essentiel d'adopter une approche équilibrée pour préserver la cohésion de l'équipe et assurer un environnement de travail harmonieux et productif pour l'ensemble des collaborateurs.
Concentrons-nous désormais sur six qualités que les Directeur Régionaux doivent développer pour répondre aux attentes de l'entreprise et de ses clients.
4.2. Le Directeur Régional ambassadeur des valeurs de l’entreprise
Le Directeur Régional, en tant que première ligne de management de l'entreprise en contact avec les clients, joue un rôle crucial dans la transmission des valeurs que l'entreprise souhaite véhiculer. Alors qu'un client peut tolérer un commercial qui n'est pas parfaitement aligné avec les valeurs de l'entreprise, si ce dernier est performant, il n'en sera pas de même pour un manager, quelle que soit sa fonction. Pour mieux comprendre cette notion, il convient de définir ce que l'on entend par "valeurs" dans une entreprise. Les valeurs d'une entreprise, ou "corporate values" en anglais, sont les principes qui guident son évolution dans son secteur d'activité et orientent ses décisions stratégiques. Ces principes peuvent être d'ordre moral (loyauté envers les clients et les collaborateurs, qualité supérieure en toute circonstance, etc.), sociétal (respect de l'environnement, développement d'un modèle économique éthique, etc.), marketing (proximité avec la clientèle, adaptabilité, etc.) ou encore stratégique (innovation, positionnement à la pointe du marché, etc.). Les valeurs d'une entreprise reflètent la vision de son dirigeant et sa manière d'appréhender l'entrepreneuriat.
Prenons l'exemple du groupe Orange, dont les valeurs, surnommées "L'Orange attitude", reposent sur six principes fondamentaux : proximité, dynamisme, simplicité, modernité, transparence et responsabilité. Ces valeurs sont appliquées au quotidien par tous les acteurs de la chaîne et concernent aussi bien les méthodes de travail des salariés d'Orange que leurs relations avec les clients. Ainsi, un Directeur Régional travaillant chez Orange est attendu pour être une personne disponible, établissant des relations efficaces et directes, tout en évitant au maximum les complications avec et pour les clients. Les relations interpersonnelles seront probablement moins formelles que dans une entreprise comme IBM, qui prône l'appartenance à la famille IBM et où les employés se nomment entre eux les "IBMers" ou dans la banque qui se doit de présenter une figure de sérieux plus que dans la majorité des autres entreprises. Concrètement, on pourrait voir un Directeur Régional sans cravate chez Orange mais avec un pin’s IBM chez l'entreprise américaine ou portant une cravate pour le salarié d’une banque.
Au-delà de l’aspect vestimentaire qui est somme toute dérisoire, d'un point de vue opérationnel, il est essentiel pour l'entreprise de s'assurer que ses valeurs soient comprises et transmises par les managers de vente. Les Directeur Régional doivent donc être impliqués dans la transmission de ces valeurs à leur équipe et les vivre sincèrement pour qu'elles transparaissent dans toutes leurs interactions avec les clients. Pour ce faire, l'entreprise peut mettre en place des formations spécifiques destinées aux DR afin de les familiariser avec les valeurs de l'entreprise et de les aider à les intégrer dans leur management. Des ateliers et des séminaires peuvent également être organisés pour encourager les échanges d'expériences et de bonnes pratiques entre les DR et les autres managers de l'entreprise.
4.3. La gestion du temps par le Directeur Régional
Compte tenu de la multitude de tâches à accomplir par le manager des ventes, du nombre conséquent de personnes à manager, et du temps passé sur la route, une organisation optimale du temps est indispensable à la performance du Directeur Régional.
Le premier conseil à donner aux managers commerciaux est de planifier l'ensemble des tâches à accomplir sur une période d'au moins 12 mois glissants : réunions téléphoniques hebdomadaires, réunions d'équipe mensuelles, coordination marketing-vente, entretiens d'évaluation annuels ou semestriels, congés, salons, séminaires d'équipe, etc. Surtout, et parce que ce doit être l’essentiel du temps d’un manager d’équipe commerciale, il est capital pour le DR de déterminer le nombre de journées-duos par mois et par commercial à consacrer sur l’année, tout en faisant preuve de réalisme et en privilégiant une stratégie adaptée aux besoins de coaching de chaque vendeur.
Un outil simple tel qu'une "To-do List" est également indispensable pour une bonne organisation. A titre personnel, j’utilise l’outil To Do de Microsoft ce qui me permet d’établir plusieurs listes et aisément les mettre à jour sur mon ordinateur, mon téléphone ou ma tablette tout en pouvant partager ces listes avec une ou plusieurs personnes concernées. Pour rappel, pour aborder la problématique de la gestion du temps, voici quelques règles essentielles que les DR doivent connaître afin d'optimiser leur performance :
• Loi de Murphy : Anticiper les problèmes potentiels et prévoir des espaces de temps pour gérer les urgences dans son agenda. J’essaie personnellement de toujours garder une demi-journée ouverte dans mon agenda pour éventuellement gérer ce type de situation d’urgence.
• Loi de Pareto : Se concentrer sur les 20% des commerciaux ayant le plus grand impact positif, qui généreront 80% des résultats. L’accompagnement des nouveaux commerciaux prime sur cette règle.
• Loi de Parkinson : Définir au préalable le temps consacré à une tâche pour éviter qu'elle n'accapare tout le temps disponible. C’est une règle ardue à appliquer, en tout cas pour ce qui me concerne, ceci d’autant plus que j’ai beaucoup de difficulté à appliquer la règle suivante.
• Loi de Carlson : « Un travail réalisé en continu prend moins de temps et d’énergie que lorsqu’il est réalisé en plusieurs fois ». Il est important de réduire les interruptions pour améliorer la productivité, notamment lors des réunions d'équipe. Pour ma part, je forme systématiquement les équipes que j’accompagne à désactiver les notifications des différentes messageries utilisées dans l’entreprise. J’instaure également une règle de travail d’équipe. Avant chaque réunion, l’équipe choisit une association caritative. A chaque interruption (appel téléphonique, alarme de téléphone, retour en retard après une pause) la personne incriminée verse une amende définie par le groupe et généralement modeste qui est par la suite envoyée à la cause choisie.
• Loi de Douglas : « Plus on a de place dans son bureau, plus on étale ses affaires ». L’espace de travail du DR étant souvent principalement son véhicule, c’est l’une des rares loi qui s’applique rarement au DR. Il n’est pas inutile de proposer à ce dernier des solutions de gestion des emails pour les aider dans leur organisation.
• Loi d'Illich : « Au-delà d’un certain seuil, l’efficacité humaine décroît, voire devient négative ». On revient par cette règle à notre précédent chapitre. Les Directeurs Régionaux doivent identifier leurs limites en matière de charge de travail et respecter ces limites.
• Loi de Laborit : Le comportement humain nous incite à faire en premier ce qui nous fait plaisir. Au travail nous avons tendance par instinct à « chercher la satisfaction immédiate » et à « fuir le stress ». C’est une des raisons pour laquelle la « To do List » est indispensable pour ne pas omettre les tâches plus pénibles.
• Loi de Hofstadter : Reconnaître que les choses prennent souvent plus de temps que prévu et ajuster en conséquence. Il est important de prévoir des délais supplémentaires pour la réalisation d’une tâche ou un projet. Naturellement, il convient de ne pas toujours communiquer sur cette tolérance de temps afin que le délai comprenant la loi de Hofstadter ne soit pas considéré comme la deadline réelle des personnes impliquées.
La maîtrise de ces règles élémentaires de gestion du temps constitue un pas significatif pour tout manager en quête d'efficacité. Le Directeur Régional, en raison de son itinérance et de la diversité des tâches à accomplir, tirera un bénéfice encore plus important de cette maîtrise, lui permettant d'optimiser sa performance et de mener à bien ses responsabilités.
4.4. Le Directeur Régional, acteur clé dans la gestion des concours de vente
Dans leur quête d'amélioration de la performance commerciale, les entreprises ont souvent recours à des actions dites "push", visant à stimuler les équipes commerciales ou le réseau de distribution pour vendre davantage, élargir la gamme ou cibler des clients ou prospects spécifiques. Ces actions se distinguent des actions "pull", qui cherchent à inciter les clients à l'achat par le biais de publicités, offres promotionnelles, merchandising, etc. Il est important de comprendre que ces concours de vente viennent le plus souvent compléter les bonus, primes et commissions qui forment le package de rémunération du vendeur. Typiquement, un commercial ayant une prime de 30% de sa rémunération fixe pour un objectif de chiffre d'affaires atteint sur une période donnée (mois, trimestre, année) pourrait bénéficier d'une prime additionnelle ponctuelle (en numéraire ou sous forme de cadeau) si, par exemple, un certain pourcentage de ses clients achète un nouveau produit lors des trois premiers mois de son lancement. Les actions "push" se succèdent, rythmant les saisons d'une équipe de vente.
Le manager de la force de vente doit s'investir pleinement dans le suivi des concours par son équipe. En effet, la mise en place de ces actions de stimulation est un outil puissant pour la performance de l'entreprise, mais également très coûteux. Par ailleurs, elles peuvent engendrer des effets pervers qu'il convient de surveiller. Gardons à l'esprit que le commercial est un individu doté d'un sens critique aiguisé et d'une certaine liberté d'action. Il ne faut pas supposer que la force de vente suivra aveuglément une action "push" simplement parce que l'entreprise la lance. Le manager est donc essentiel à la réussite d'une telle action.
Mettons-nous à la place d'un commercial. Lorsqu'il est informé d'une action commerciale de stimulation, il en analyse les tenants et aboutissants et décide de s'y investir ou non. Il examine plusieurs critères, qui varient d'un commercial à l'autre en fonction de sa situation particulière. Le concours est-il accessible ? Les efforts nécessaires pour atteindre l'objectif fixé sont-ils raisonnables ? Ces efforts vont-ils empiéter sur le temps dont il dispose pour atteindre son Chiffre d'Affaires objectif du mois, du trimestre ou de l'année ? Le produit ou le service proposé dans cette promotion compromet-il ses relations à long terme avec ses clients ? Il est important de noter que ces conditions pour qu'un commercial s'investisse dans une action "push" ne sont pas cumulatives, mais exclusives ; si une seule de ces conditions n'est pas remplie, le commercial pourrait décider de ne pas s'engager. Le Directeur Régional doit donc être présent pour suivre la mise en œuvre de l'action. S’il juge après avoir échangé avec un commercial que le concours a à terme un effet délétère que le territoire, il doit pouvoir autoriser le commercial à ne pas y consacrer trop de temps et d’énergie. Il conviendra que le DR en informe rapidement la direction commerciale et marketing.
Mais le rôle du Directeur Régional ne se limite pas seulement à superviser les performances de son équipe commerciale. En effet, le DR doit aussi s'assurer de maintenir un niveau de d’information régulier avec ses collaborateurs. C’est particulièrement vrai pour ce qui concerne les résultats des concours de vente. C'est grâce à cette communication que le DR peut créer une dynamique positive et motiver ses troupes à atteindre, voire à dépasser les objectifs fixés. Un concours qui n’intègre pas des modalités de communication efficace de la performance est voué à l’échec. Il est plus sage de ne pas l’initier.
En outre, le DR doit également faire preuve d'initiative et de créativité en proposant des actions de vente efficaces aux équipes marketing ou à sa direction. Ces concours doivent être adaptées aux besoins spécifiques de son marché et de son équipe, pour maximiser les chances de succès.
Le Directeur Régional doit donc être un véritable chef d'orchestre, capable de diriger son équipe avec professionnalisme, en sachant communiquer avec clarté et en faisant preuve d'un sens aigu de la stratégie commerciale. Il doit être un motivateur hors pair et une force de proposition pour sa direction, contribuant ainsi activement au succès des concours de vente qui sont essentiels à la réussite commerciale de l'entreprise.
4.5. Pour que le Directeur Régional devienne un coach efficace
Le rôle du Directeur Régional dans le développement des commerciaux de son équipe est primordial. Bien que des techniques et des formations existent pour atteindre l'efficacité maximale dans ce domaine, la personnalité du DR est déterminante pour réussir à faire de chaque membre de l'équipe un meilleur professionnel, et surtout, un meilleur vendeur. Le goût des autres, l'empathie, l'intelligence émotionnelle, toutes ces qualités sont indispensables pour briller dans le rôle de coach.
Cependant, il est important de souligner que le profil d'un Directeur Régional n'est pas figé et peut évoluer en fonction des situations. En cas de crise, il sera davantage un manager, mais il lui faut également être capable d'être un formateur pour enseigner et éduquer les membres de son équipe commerciale. Plus que tout autre manager, le manager des vendeurs doit être un leader, incitant à faire plutôt que simplement demander de faire.
Il est donc essentiel pour le DR de savoir aligner les rôles et missions confiés aux membres de son équipe avec leurs appétences intrinsèques. Pour ce faire, il est primordial de rechercher chez un DR son goût à aider l'autre. Le sens pédagogique, l'envie de transmettre son savoir, la patience et l'ouverture d'esprit doivent être des qualités naturelles chez le Directeur Régional, afin qu'il puisse investir suffisamment de temps et d'énergie dans sa mission de coach.
Pour réussir dans ce rôle, le DR doit également être capable de développer une communication transparente et régulière avec ses collaborateurs, en instaurant un climat de confiance propice à l'apprentissage et à l'épanouissement professionnel. Il doit être à l'écoute des besoins de chaque membre de son équipe, tout en sachant instaurer une discipline nécessaire pour garantir une productivité optimale.
En outre, le DR doit être en mesure de motiver et de stimuler ses commerciaux, en créant une dynamique positive au sein de son équipe. Pour cela, il doit être capable de définir des objectifs clairs et ambitieux, tout en les adaptant aux besoins spécifiques de chaque membre de son équipe. Le DR doit également être un modèle pour ses collaborateurs, en montrant l'exemple par sa propre attitude et son professionnalisme. En marketing, la combinaison des actions push et pull contribue parallèlement à la réussite commerciale. En manière de management des équipes commerciales, le DR qui pull avec ces équipes en montant au créneau avec elles obtient toujours les meilleurs résultats.
Pour paraphraser Johnny Halliday, le directeur régional doit donner envie d’avoir envie à son équipe de se donner à fond dans le sens des intérêts de l’entreprise. En somme, le DR doit être un modèle, en montrant l'exemple par son professionnalisme, sa passion pour le métier et sa vision inspirante pour l'avenir de l'entreprise.
4.6. Le Directeur Régional, un voyageur insatiable
Le management d'une force de vente requiert une approche personnalisée et une présence physique auprès des équipes commerciales. En effet, le coaching étant l'activité principale d'un Directeur Régional, il est essentiel pour lui d'être aux côtés de ses commerciaux pour les guider, les soutenir et les motiver. Le fait d'être sur la route du lundi au vendredi permet au DR d'instaurer un lien étroit avec ses équipes, favorisant ainsi une meilleure compréhension de leurs besoins, leurs défis et leurs réussites. Cette présence physique permet également au DR d'observer directement les techniques de vente employées, d'identifier les axes d'amélioration et de proposer des conseils et des formations adaptées.
En choisissant d'être un Directeur Régional, on choisit un mode de management basé sur la mobilité. Les nuits d’hôtels et les repas sur le pouce sont le quotidien d’un DR. L’appétence à ce rythme de vie fera partie des critères à surveiller lors de la phase du recrutement de vos futurs Directeurs Régionaux.
4.7. Droit au but
Aucun lien avec le slogan d’une célèbre équipe de football. Le joueur de football n’a qu’un objectif : cadrer le plus souvent ses tirs vers les cages. Le DR doit lui être le plus efficace dans le temps limité qui lui est imparti. Pour cela le Directeur Régional doit disposer d’une forte capacité de synthèse. C’est l’une des clés de l’efficacité !
Le manager est souvent amené à prendre la parole en public et à rédiger des mémos courts pour ses équipes ou ses supérieurs. L'esprit de synthèse relève des compétences transversales qu'on exige de lui. Or, tout le monde n'est pas doué en ce domaine. Avec de la rigueur, de la logique et du bon sens cela s'apprend.
Voici six techniques pour maîtriser une compétence sous valorisée par les formations académiques :
• Connecter son cerveau droit
Avant de se lancer dans l'élaboration d'un projet créatif, il est important de se mettre dans les meilleures conditions possibles. Pour ce faire, il est recommandé de débrancher son hémisphère cérébral gauche, qui est associé à l'analyse, au langage et aux concepts, afin de permettre à l'hémisphère droit de prendre le relais. Ce dernier est en effet plus apte à innover, à combiner les idées, à créer des images et à transmettre des émotions et des sensations. Pour vous échauffer, commencez par élaborer trois phrases clés sur votre sujet, en utilisant un vocabulaire quotidien, réaliste, évocateur et percutant. Cette technique vous aidera à vous mettre en condition pour une créativité maximale
• Cadrer sa réflexion
Dès la préparation pensez à captiver l'auditeur ou le lecteur. Votre exposé, s'il veut être concis, portera sur un seul message, l'objectif. Il doit pouvoir être entendu ou lu en 3, 5 ou 10 minutes selon la complexité du sujet.
Une façon de se discipliner consiste à découper sa thématique en trois parties et à y adjoindre une poignée de termes signifiants. Gare à ne pas partir d'une page blanche sinon c'est l'imagination qui prendra le dessus. Il s'agit de trouver une trame, un fil rouge qui aidera à organiser votre pensée. Il existe trois types de plan standard généralement utilisés :
- "Le plan par opposition", qui liste les "plus" et les "moins" d'une question
- "Le plan scientifique" qui dresse l'état des lieux, le pourquoi de la situation, les solutions envisageables
- "le plan par catégorie", qui valorise des items : fournisseur, direction, clients etc.
• Ecrémer les informations
Adoptez la technique du survol. Inutile de creuser les dossiers pour en saisir la portée générale. L'idéal, c'est de parcourir la documentation en ayant en tête des buts précis. Si vous regardez le cahier des charges d’un Appel d’Offre d’un service hospitalier, par exemple, vous pouvez avoir trois grilles de lecture. Comment je réponds, avec quelles propositions ? Quel est l'état d'esprit de celui qui a écrit ce pensum ? Quels sont les mots qui ont du sens au regard du sujet ?
Vous aurez finalement une vue d'ensemble pertinente.
• Réaliser une carte mentale
L'exercice, dit aussi "Mind Mapping" est en général conseillé pour booster sa créativité. Il est toutefois intéressant pour cartographier un projet, car il est ludique et facile. La représentation devient alors une sorte de pense-bête sur les actions à mener avant le jour "J" (voyage, lancement etc.). Des actions regroupées sur cinq ou six branches principales par le procédé associatif, grâce aux substantifs ou verbes concrets, aux schémas, dessins etc. Efficace pour rassembler ses idées. Quoi de mieux qu’une « Mind Map » pour vous illustrer ce qu’est le « Mind Mapping »
Exemple de Mind Map
• Sortir du perfectionnisme
"Sois parfait" est l'une des injonctions internes qui motivent l'individu selon les experts de l'Analyse Transactionnelle. Le stress est un facteur aggravant. Si vous faites partie de ce groupe, méfiez-vous ! Pas question d'entrer dans les détails ou les arcanes d'un dossier, même alambiqué. Interrompez-vous régulièrement et interrogez-vous : Suis-je dans le superflu ? Est-ce utile à mon interlocuteur ? Est-ce que je perds mon temps ? Est-ce que je fais perdre leur temps à mes interlocuteurs ?
Il y a quelques années, j’ai eu la chance de participer aux « pitch parties » organisées par Frédéric Bascuñana le fondateur de la « Pitching Academy ». Ce furent des moments de rares convivialités et une vraie prise de conscience (pour votre serviteur) des efforts de synthèse et le besoin d’utilisation des émotions pour une prise de parole ou un entretien commercial efficace. https://www.youtube.com/@FredericBascunana-pro
Lors de mes échanges en langue étrangère, j'ai réalisé que l'expression devient plus concise. Les digressions sont réduites, et le message se focalise sur l'essentiel. Ainsi, la communication devient plus directe et efficace, permettant d'atteindre plus rapidement les objectifs de la conversation. Et justement …
4.8. Last but not least
“If you have trouble understanding this sentence, you should question yourself on your ability to be an efficient Area Sales Manager”.
Le faible niveau d’anglais de certains Directeurs Régionaux est un frein sérieux au bon fonctionnement des entreprises françaises. Espérons que la génération des « millenials » arrivera sur le marché de travail avec un meilleur niveau. Selon la plus grande étude mondiale sur les compétences en anglais intégrant les résultats de 2.1 millions de personnes sur 111 pays, la situation de la France reste mauvaise, classée en 2022 au 34ème rang mondial pour la maîtrise de la langue anglaise, la France progresse nettement, certes… Mais elle demeure en queue de peloton en Europe (26ème sur 35).
La maîtrise de l'anglais est un enjeu majeur pour les Directeurs Régionaux, qui sont souvent issus de la force de vente et qui peuvent manquer de compétences linguistiques dans ce domaine. Il est de leur responsabilité de prendre en charge leur apprentissage de l'anglais, car cette compétence est essentielle pour progresser au sein de l'entreprise. La maîtrise de l'anglais est devenue indispensable pour anticiper les évolutions du marché, même dans une entreprise française. Dans un monde globalisé, la France n'est qu'un village, et il est impératif pour un manager des ventes de comprendre ce monde et de parler la langue de référence, qui est l'anglais. Cependant, la responsabilité de l'entreprise est également engagée dans ce domaine. Elle doit exiger que ses managers des ventes parlent anglais et investir dans la formation de ses Directeurs Régionaux performants. Pour ce faire, elle doit envisager des périodes d'immersion totale, qui constituent la méthode la plus efficace pour apprendre rapidement une langue étrangère. C’est un investissement mais il est capital.
Lors des derniers chapitres, nous avons identifié à la fois les attentes très (trop) fortes des entreprises vis-à-vis de leurs Directeurs Régionaux, et également les qualités nécessaires à un Directeur Régional performant. Dans le prochain chapitre, nous verrons les actions qui doivent être mise en place par le management afin d’optimiser la performance et l’efficacité de cet échelon clé dans le succès de l’entreprise.
Suite de l'article dans un quatrième post