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Le Directeur Régional des ventes au cœur de la réussite commerciale de l’entreprise

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· Projet professionnel

5. Comment attirer et développer des Directeurs Régionaux d’exception ?

Pour bénéficier de Directeurs Régionaux de classe mondiale, les entreprises doivent mettre en place un plan d'action volontariste. Comme démontré plus tôt, le DR est un acteur essentiel de la réussite commerciale de l'entreprise et sa réussite économique en dépend. Pour cela, voici quelques points de vigilance et des propositions d'actions à mettre en place. Il convient donc d’avoir un plan d’action volontariste pour optimiser cette ressource. Voici une série de point de vigilance et de proposition d’actions à mettre en place dans cet objectif.

5.1. Identifier et embaucher les Directeurs Régionaux de talent

Je ne vais pas aborder ici les techniques d’identification des candidats extérieurs. Les circonstances, la culture d’entreprise, les moyens financiers détermineront les modalités de promotion de votre recherche. En fonction, vous ferez appel à un cabinet qui fera peut-être de l’approche directe, vous utiliserez le service de talent acquisition de votre groupe, vous solliciterez votre réseau, vous passerez des annonces sur l’un des nombreux jobboards, ou vous consulterez les sites de syndicats professionnels ou liste d’anciens élèves. Un conseil cependant, n’oubliez pas de mettre en place un système de cooptation au sein de votre entreprise ; c’est une source de candidat de qualité, une source de motivation pour vos salariés et cela assure une intégration plus facile au sein des effectifs.

En tenant compte des conseils de cet article, la prise en considération du poste de Directeur Régional dans votre entreprise est nettement supérieure à celle de nombreuses autres sociétés. Afin d'obtenir un retour optimal sur cet investissement, il est essentiel que les candidats potentiels soient conscients de cette réalité dès le début du processus de recrutement. Si vous avez déjà des Directeurs Régionaux présents dans votre organisation et qui bénéficient de cette considération, n'hésitez pas à solliciter leurs témoignages pour sensibiliser les candidats à l'attention particulière portée au rôle de DR au sein de votre entreprise.

Soyez transparent sur la rémunération proposée. Aujourd’hui plus encore que pour les personnes de ma génération, il est important d’être clair sur le niveau de salaire et d’avantages que vous proposez. Si vous adhérez à mon point de vue général, cette rémunération doit être à minima concurrentielle si ce n’est plus attractive que la moyenne du marché des Directeurs Régionaux. Il est de toute façon pertinent d’anticiper les obligations législatives en la matière. Ainsi, dans certains pays, il est obligatoire d'indiquer le salaire ou une fourchette salariale dans l'annonce, afin de garantir la transparence et de favoriser l'égalité salariale. Il existe une directive européenne dans ce sens qui devrait être adoptée prochainement dans la majorité des pays de l’Union. C’est déjà le cas dans certains états de l’Est Etats-Uniens.

Assurez-vous également de faire preuve de transparence avec les candidats. Instaurez rapidement un climat de confiance en les informant des défis liés au poste, sans enjoliver la situation de l'équipe à manager ou la position concurrentielle de l'entreprise. En fin de compte, vous cherchez à recruter des personnes prêtes à relever des défis. Gagnez leur confiance grâce à votre transparence et éliminez les candidats trop timorés.

Étant donné la position gratifiante du Directeur Régional au sein de votre organisation, vos attentes doivent être proportionnellement élevées. Le poste de DR étant crucial pour les résultats économiques de l'entreprise, il est important d'attirer des candidats exceptionnellement talentueux, surpassant ceux de vos concurrents. Voici une liste d'étapes à suivre lors du processus de recrutement du futur Directeur Régional.

5.1.1. Définissez clairement le rôle :

Comme vous le feriez pour tout autre poste, commencez par définir clairement les responsabilités, les compétences requises et les objectifs pour le poste de Directeur Régional. N’insistez pas sur les tâches à réaliser mais plutôt sur l’importance que revêt le poste pour votre organisation en soulignant les objectifs à moyen et long terme et surtout sur le pourquoi de la mission. N’hésitez à décrire les difficultés éventuelles que l’équipe traverse actuellement. Vous pouvez aller jusqu’à faire des portraits robots des personnes à encadrer, vous analyserez comment le candidat réagit à ces descriptions. Ce sera un moyen efficace de juger de l’adéquation du candidat aux valeurs de l’entreprise et sa capacité à gérer les Hommes.

5.1.2. Annoncez le poste

La règle selon laquelle il est important d'annoncer les postes vacants en interne avant de procéder à des recrutements externes est particulièrement vraie pour les postes favorisant la promotion interne. Commencez donc par promouvoir la création du poste auprès de vos employés et encouragez un maximum de candidatures internes. Il est vrai que vous devrez peut-être écarter de nombreuses personnes ambitieuses, ce qui comporte un risque de démotivation. Toutefois, en ayant clairement défini les attentes et les exigences liées au poste, ainsi qu'en exprimant l'excellence attendue, vous disposerez des arguments nécessaires pour faire comprendre aux candidats internes sous-qualifiés qu'ils ne sont pas encore prêts. La plupart du temps, ils retireront d'eux-mêmes leur candidature. Par ailleurs, cela vous donnera également l'occasion d'échanger avec un collaborateur désireux de progresser, ce qui peut s'avérer être un moment d'échange très enrichissant.

5.1.3. La prise de références

La prise de référence est une étape cruciale lors du processus de recrutement. Elle permet de vérifier les informations fournies par le candidat et d'obtenir des retours objectifs sur ses compétences et son comportement professionnel. Voici quelques conseils pour optimiser cette démarche et sélectionner le candidat idéal.

• Prenez plusieurs références

Il est recommandé de recueillir plusieurs références pour obtenir une vision globale du candidat. Contactez d'anciens collègues, supérieurs hiérarchiques ou subordonnés pour avoir des avis diversifiés sur ses compétences techniques, ses qualités managériales et son comportement en équipe. Interrogez particulièrement les salariés qu'il a managés pour obtenir un retour sur ses compétences et son style de management. Identifier si les commerciaux ont eu le sentiment de progresser sous son management. Demandez des exemples concrets de situations où il a fait preuve de leadership, d'écoute et de soutien envers son équipe.

  • Sachez distinguer le vrai du faux

Soyez attentif aux incohérences ou aux exagérations dans les propos tenus par les références. Posez des questions précises et concrètes pour vérifier les affirmations du candidat et valider ses compétences.

  • Questionnez sur des points spécifiques

Interrogez la référence sur des éléments que seul le candidat pourrait connaître, tels que des projets réalisés, des situations de gestion de conflits ou des réussites particulières. Cela permet de s'assurer de la véracité des informations fournies par le candidat et d'évaluer sa capacité à gérer des situations complexes.

  • Sondez sur les points de doute

N'hésitez pas à aborder les aspects qui suscitent des interrogations ou des doutes. Demandez des éclaircissements à la référence pour avoir une meilleure compréhension du candidat et de ses compétences.

  • Sachez relativiser les retours négatifs

Prenez en compte les éventuels commentaires négatifs avec recul. Il est essentiel de comprendre le contexte dans lequel ces remarques ont été formulées et de les confronter à d'autres témoignages pour éviter de juger le candidat sur la base d'un seul avis.

La prise de référence est un outil précieux pour évaluer un candidat de façon objective et complète. Vous pourrez optimiser cette étape du processus de recrutement et sélectionner le meilleur profil pour votre entreprise. Il est pourtant important d’extrapoler les actions du candidat dans un environnement qui sera forcément différent. Ne pensez pas que son fonctionnement futur sera un copié/collé de ses pratiques antérieures, pour le meilleur ou pour le pire.

5.1.4. Adoptez un process d’entretien rigoureux et exigeant

Une fois que vous ou les personnes travaillant avec vous aurez établi la liste des candidats à voir en entretien, mettez à profit la Loi de Parkinson. Définissez une échéance fixe pour la finalisation du processus de recrutement. Lorsque cette échéance aura été communiquée y compris auprès de candidats, l’ensemble des parties prenantes au recrutement libérera son emploi du temps afin de respecter le temps imparti. C’est un gage d’efficacité et de clarté vis-à-vis des candidats. Pour établir le rétroplanning définissez l’ensemble des étapes que contient le processus de sélection. Qui le candidat doit-il rencontrer ? Est-ce que les entretiens seront en face à face ? Y aura-t-il plusieurs personnes présentes lors de l’entretien ? Quelle forme doit prendre l’entretien en présentiel ou en ligne ? Y-a-t-il des tests à réaliser ? Prévoyez-vous un business case ?

Parce que c’est un exercice difficile, préparez bien le contenu de l’entretien. Souvenez vous que c’est avant tout un moment d’écoute. 80% du temps doit être consacré à l’écoute active, c’est-à-dire que vous devez avoir préparé des questions qui vous permettent d’écouter les réponses et réactions des candidats en fonction de ce que vous avez défini comme critères de sélection. En moyenne des rendez-vous de recrutement ont une durée de 1 heure 30. C’est à la fois beaucoup car vous aurez plusieurs candidats à auditionner, et très court pour prendre une décision lourde de conséquence. Cette préparation évitera de perdre du temps sur des questions standards dont la réponse a peu d’intérêt comme : « quel est votre plus gros défaut ? » ou « qu’est-ce qui vous motive dans le travail ? ». Enfin, ayez à l’esprit que l’écoute ne consiste pas à l’analyse des réponses factuelles mais également à la manière dont les réponses sont formulées et à la lecture du langage corporel du candidat. C’est une des raisons qui doit nous inciter à privilégier les rencontres physiques plutôt que par vidéoconférence.

Envisagez d’avoir l’avis de personnes que le futur Directeur Régional va encadrer. Si cela est réalisable, vous enverrez ce dernier faire une visite de clients ou de prospects avec votre commercial le plus expérimenté, à condition qu’il n’est pas lui-même été candidat au poste à pourvoir. Cette mise en situation est riche d’enseignement, lorsque vous débrieferez avec le commercial, il aura certainement identifié des défauts et des également des qualités que vous n’aviez pas relevées par vous-même.

5.1.5. Établissez des règles d’exclusion

Gérer, c'est choisir, et choisir, c'est renoncer. À la fin d'un processus de recrutement, vous devrez souvent faire un choix entre deux ou trois candidats de valeur. Il se peut qu'à ce moment-là, vous deviez procéder à un choix par élimination. Je vous propose de mettre en place trois filtres pour établir un classement de la short list afin de faire votre choix définitif.

  • Les valeurs : À ce stade du recrutement, le savoir-être l'emporte sur les critères de savoir-faire. Je vous conseille de créer un ou deux scénarios ou de poser des questions ciblées qui vous permettront de juger les candidats sur leur comportement face à des dilemmes éthiques. Ainsi, vous pourrez déterminer si les décisions du candidat sont en accord avec vos valeurs et celles de l'entreprise. Il ne s'agit pas de porter des jugements moraux absolus, mais plutôt de considérer des critères relatifs, comme le suggère Emile Durkheim. Selon lui, la moralité consiste en la réalisation de "la conscience collective du groupe dont nous faisons partie", c'est-à-dire la société concrète à laquelle nous appartenons.
  • L'exemple des hauts performeurs et sous performeurs : Vous avez probablement rencontré, au sein de votre entreprise ou lors de vos expériences précédentes, des managers d'équipe de vente particulièrement performants. Essayez d'analyser les raisons de leur succès, puis comparez les postulants pour estimer s'ils possèdent les mêmes qualités. A l’inverse cherchez à identifier si le candidat possède des caractéristiques identiques à des sous-performeurs que vous avez encadrés.
  • Votre ressenti personnel : Intuitivement, vous avez déjà la réponse à cette question : ai-je envie de travailler avec cette personne ? Il se peut même que ce soit inconsciemment votre premier critère de choix. Cependant, essayez de conserver ce filtre jusqu'à la toute fin du processus. Bien sûr, envisager de travailler en harmonie avec une personne est un critère essentiel. Néanmoins, il est important que ce filtre n'intervienne qu'une fois que toutes les étapes rationnelles du processus de recrutement auront été suivies.

En appliquant ces trois filtres pour évaluer les candidats, vous serez en mesure de prendre une décision éclairée et de choisir le meilleur candidat pour le poste. Gardez à l'esprit que le processus de recrutement doit être d’abord rationnel et en phase avec vos valeurs et celles de l'entreprise, afin de garantir une collaboration fructueuse et harmonieuse. Votre intuition ne doit que confirmer l’analyse critique.

5.1.6. Avant de finaliser

Félicitations, vous avez identifié votre futur Directeur Régional. Afin de finaliser les négociations salariales, je vous propose d'organiser une rencontre informelle pour créer un environnement propice à la sincérité et à l'échange constructif. Un petit-déjeuner convivial, un dîner chaleureux ou même une partie de tennis ou de golf, selon vos préférences, pourraient constituer le cadre idéal pour cette discussion. Dans ce contexte détendu, les barrières tomberont naturellement et le candidat se montrera plus authentique. Vous pourrez ainsi confirmer les conclusions de notre analyse rigoureuse, résultant d'un processus de recrutement exigeant et méticuleux. Cette rencontre vous permettra d'évaluer une dernière fois si le candidat est réellement à la hauteur des attentes du poste. Si, contre toute attente, le candidat ne réussit pas à vous convaincre lors de cette ultime étape, considérez que ce temps investi n'aura pas été vain. Au contraire, il vous aura permis d'identifier les éventuelles incompatibilités avant de prendre une décision finale.

5.2. Considérez les Directeur Régionaux à leur juste valeur

Il est temps pour les entreprises de prendre en compte le manque de considération dont souffrent les Directeurs Régionaux. Bien que ces propos puissent agacer ou choquer certains, car il faut reconnaître que les DR sont constamment sollicités et écoutés par de nombreux services de l'entreprise, notamment la Direction Générale et les services Marketing. Toutefois, la considération est comme l'amour, seules les preuves comptent.

Cela implique de leur accorder une plus grande autonomie dans leur travail, de leur fournir les ressources nécessaires pour atteindre leurs objectifs, et de leur offrir des opportunités d’évolution professionnelle. Les DR doivent être considérés comme des coéquipiers stratégiques de l'entreprise, et non comme de simples exécutants. Il est important de reconnaître et de valoriser le travail des DR, en mettant en place des mesures de reconnaissance financière et non financière. Pour ce que concerne la partie fixe de leur rémunération, les DR ne sont pas à plaindre. Reconnaissons cependant que la charge de travail et la charge mentale par rapport au poste de commercial qu’ils ont souvent occupé précédemment sont autrement plus élevées. Selon mon expérience, la différence avec les commerciaux sur la part variable est trop faible. Par exemple, les DR sont souvent exclus des primes liées aux concours de vente que nous avons évoquées plus avant. Les entreprises doivent développer des formes alternatives de reconnaissances comme des promotions, des formations spécifiques, ou encore des opportunités de mobilité interne. Reconnaître leur rôle crucial dans la réussite commerciale de l'entreprise, leur accorder une plus grande autonomie, leur fournir les ressources nécessaires, et valoriser leur travail sont autant de moyens efficaces pour renforcer leur motivation et leur engagement envers l'entreprise.

5.2.1. La rémunération des Directeur Régionaux

Les Directeurs Régionaux bénéficient d'une rémunération conséquente, avec un salaire total moyen brut annuel de 89 700 € en 2022 selon Glassdoor, comprenant une rémunération variable allant de 2 600 € à 35 200 € annuel. Cependant, la notion de rémunération est relative, et il est important de prendre en compte le fait qu'un commercial performant peut perdre en termes de rémunération en devenant manager des ventes. Bien que, selon la même source, le salaire moyen d'un commercial soit de 43 000 €, un vendeur ayant développé un portefeuille de clients fidèles peut voir sa rémunération augmenter rapidement pour atteindre un niveau élevé, avec une rémunération située entre 70 et 80 K€. Or, ce sont souvent pour les commerciaux performants que l’on envisage une évolution dans un rôle de manager.

Dans l'industrie du Dispositif Médical, il n'est pas rare que des commerciaux expérimentés et ayant bénéficié des augmentations annuelles régulières de leur fixe bénéficient de rémunérations globales proche de 100 K€. Bien que les Directeurs Régionaux bénéficient d'avantages telle qu'une politique de véhicule plus confortable, cela ne suffit pas à compenser la perte de revenus pour les commerciaux performants devenus managers des ventes. La rémunération doit être considérée dans un contexte relatif, et il est essentiel pour les entreprises de prendre en compte la performance et la contribution de chaque employé mais également et les contraintes du poste pour offrir une rémunération juste et équitable.

La gestion de cette situation est complexe pour les entreprises, car la rémunération des Directeurs Régionaux est prise en étau entre la rémunération des commerciaux les mieux payés et la grille des rémunérations des managers fonctionnels de l'entreprise ou du groupe. Évidemment, il n'est pas envisageable que la hausse de la rémunération des Directeurs Régionaux entraîne parallèlement les rémunérations de tous les managers de l'entreprise.

Afin de résoudre cette problématique, je propose que la rémunération des Directeurs Régionaux soit décorrélée de celle de leur supérieur hiérarchique, le Directeur Commercial et de celles des autres directions de l’entreprise. La rémunération d’un individu est souvent plafonnée par le niveau de rémunération de son manager. Pourtant, les directeurs disposent de la maturité nécessaire pour comprendre qu’ils peuvent encadrer des salariés mieux rémunérés qu’eux. L'entraineur d'une équipe de football professionnelle n’est-il pas généralement moins bien payé que les stars de son équipe ? En décorrélant la rémunération des DR de celle de leur management, les entreprises pourraient reconnaître leur valeur et leur importance tout en maintenant une structure de rémunération adéquat et surtout viable pour l'ensemble de l'entreprise. Cela permettrait également de renforcer la motivation et l'engagement de ces managers de terrain, qui sont un élément clé de la réussite commerciale de l'entreprise.

Les entreprises peuvent réguler les écarts de salaires des managers en proposant de la rémunération sous forme d'actions gratuites, de stock-options ou de BSPCE pour les PME. L'attribution de ces rétributions complémentaires aux Directeurs Régionaux n'a pas toujours eu l'effet escompté. Selon mon expérience professionnelle, les volumes attribués étaient souvent trop faibles pour motiver significativement les DR concernés. Par conséquent, je suggère que les volumes alloués au DR soient réalloués aux directeurs ayant un impact plus important sur les résultats globaux de l'entreprise. Il est important de prendre en compte le rôle spécifique des DR, qui sont souvent en première ligne pour la vente et la commercialisation des produits ou services de l'entreprise. Bien qu'ils jouent un rôle crucial dans le succès commercial de l'entreprise, leur impact sur les résultats globaux peut être limité en raison de la taille limitée de leur zone de responsabilité. Dans les jeunes start-ups, la rémunération sous forme de capital peut être privilégiée pour la majorité des salariés, mais les postes de DR sont plus rares dans ce type de structures. Il est donc essentiel de trouver un équilibre entre la rémunération et la motivation des DR, en offrant une rémunération juste et équitable en fonction de leur rôle et de leur impact sur l'entreprise dans son ensemble. Les entreprises doivent veiller à ce que leur stratégie de rémunération soit adaptée à leur situation spécifique et à la nature de leur activité, afin de garantir une rétribution juste et équitable pour tous les employés, y compris les Directeurs Régionaux.

Mon approche est inverse pour ce qui concerne la politique des frais de déplacement. Les Directeurs Régionaux des ventes passent souvent la majorité de leur temps en voyage, ce qui nécessite une politique de frais de déplacement spécifique pour cette population. Le confort est essentiel pour les DR qui voyagent intensivement. Par conséquent, il serait judicieux de permettre aux Directeurs Régionaux de voyager en première classe, même si la règle de l'entreprise exige que tous les managers voyagent en seconde. La solution idéale serait d'attribuer un budget de voyage aux DR, leur permettant de choisir librement les modes de transport et d'hébergement dans le cadre de cette enveloppe. Bien sûr, il conviendra de respecter les réglementations locales et de fournir des informations détaillées aux Directeurs Régionaux sur les règles et les limitations en matière de frais. Les règles de remboursement de frais généralement en place dans les entreprises aujourd’hui peuvent être inefficaces et nécessiter la mise en place de contrôles et de systèmes de réservation complexes. Au lieu de cela, il est important de faire confiance et de déléguer la responsabilité aux Directeurs Régionaux pour établir la confiance et la responsabilisation. Cependant, si un DR dépasse son budget de déplacement, il devra en assumer personnellement la responsabilité financière. En fin de compte, la politique de frais de déplacement pour les Directeurs Régionaux doit être adaptée à leur situation spécifique et tenir compte de leurs besoins en matière de confort et d'efficacité en voyage. Les entreprises doivent trouver un équilibre entre le soutien et la responsabilisation pour garantir une utilisation efficace et responsable des ressources financières.

5.2.2. L’importance que l’on accorde au rôle de Directeur Régional

La considération est une notion clé pour les DR, et c'est un domaine dans lequel les entreprises doivent mettre en place des efforts. Le Directeur Général a l'habitude d'interagir avec tous les managers de l'entreprise, qu'il s'agisse d'inaugurer des usines ou de rencontrer des équipes comptables ou de service clients. Cependant, il est rarement vu en train de travailler avec les Directeurs Régionaux dans leur mission de coaching, qui est pourtant si cruciale pour la réussite de l'entreprise. Il est donc nécessaire de suivre cette mission en détail, en développant des indicateurs de performance pour permettre au top management de prendre des décisions basées sur des données concrètes. Les outils de Balanced Scorecard sont particulièrement utiles pour cela. La Balance Scorecard donne un aperçu synthétique des indicateurs de performance de l'entreprise pour une gestion optimale. Dans ce contexte, les directions commerciales et des ressources humaines doivent s’assurer de la présence de données chiffrées sur le coaching des commerciaux, comme le nombre de journées duo commercial par DR et par mois, la synthèse des entretiens d’évaluation des commerciaux bénéficiant d’un suivi particulier (jeune vendeur ou commerciaux en difficulté), la moyenne des notes des tests de connaissance produits par commercial, le turnover au sein de la force de vente, et bien d'autres indicateurs pertinents.

En intégrant ces indicateurs de performance spécifiques à la mission de coaching des DR, les entreprises peuvent démontrer leur engagement envers cette fonction cruciale. Cela permettra également de souligner l'importance de cette mission et de s'assurer que les DR reçoivent la considération qu'ils méritent de la part de l'ensemble de l'entreprise, y compris de la Direction Générale. En fin de compte, la considération est une question de culture d'entreprise, et les entreprises doivent travailler à développer une culture qui valorise les compétences et les contributions des DR. Cela ne peut être réalisé qu'en mettant en place des politiques, des processus et des outils qui soutiennent et renforcent la mission de coach des DR. Il est important pour les directions générales d'avoir une vision claire de l'état d'avancement de l'accompagnement des vendeurs afin de pouvoir réagir rapidement en cas de dérives. L'ignorance ne peut être une excuse en cas de mauvaise performance ou de manque de résultats. Les informations sur ces indicateurs permettent aux directions générales de mieux piloter l'activité commerciale en agissant sur des indicateurs ayant des impacts sur le long terme et non plus seulement sur les actions courtermismes.

 

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Exemple d’un extrait de Balanced Scorecard

5.2.3. Former les Directeurs Régionaux

Il est important que les DR ne soient pas seulement des experts de la vente, mais qu'ils aient également une vision globale de l'entreprise et de son environnement. La formation continue est essentielle, en particulier dans des domaines tels que la stratégie, la finance, la gestion de projet, la communication ou encore le marketing. Il ne s’agit pas simplement de communiquer des informations aux Directeurs Régionaux, mais de leur donner une compréhension du fonctionnement de l’entreprise et de son environnement, ainsi que des outils pour analyser et interpréter les informations stratégiques. La formation devrait couvrir différents aspects tels que la finance, le marketing, la stratégie et la gestion de projet. Cette formation ne doit pas être seulement théorique, mais également pratique. Les Directeurs Régionaux devraient avoir la possibilité de participer à des projets transversaux et de travailler en collaboration avec d’autres départements de l’entreprise. Ils devraient également être encouragés à participer à des événements professionnels et à des conférences pour se tenir informés des dernières tendances de leur secteur d'activité. Cela permettrait aux Directeurs Régionaux de développer leur expertise et leur leadership, ainsi que de contribuer de manière significative à la croissance de l'entreprise. Pour avoir des Directeurs Régionaux de classe mondiale, l'entreprise doit investir dans leur développement, non seulement en matière de compétences linguistiques, mais également en leur fournissant une formation adéquate pour comprendre les enjeux et décisions stratégiques de l'entreprise.

Personnellement, j’ai eu la chance lors de ma nomination en tant que Directeur Régional de bénéficier d’un Executive MBA dans une école prestigieuse française. Je demeure extrêmement reconnaissant envers l’entreprise qui m’a permis de bénéficier de cette formation si riche. J’ai rapidement été promu à un poste de direction marketing, la formation a été essentielle dans mon évolution. Cependant, je ne suis pas convaincu que ce type de formation soit adapté aux besoins des Directeurs Régionaux pour exceller dans leur mission. Les Executive MBA sont des formations qui s’adressent plutôt aux cadres supérieurs ayant déjà une expérience significative en management. Les Directeurs Régionaux, quant à eux, ont besoin d’une formation spécifique adaptée à leur rôle et leurs missions. Ils doivent pouvoir développer des compétences en matière de coaching, de leadership, de gestion de la performance commerciale et de l’animation d’équipes. Les formations doivent être pragmatiques, opérationnelles et orientées vers la mise en pratique des connaissances acquises sur le terrain. Des programmes de formation sur-mesure pour les Directeurs Régionaux peuvent être développés. Ces programmes peuvent être adaptés aux spécificités de chaque entreprise et de chaque secteur d’activité. En investissant dans la formation de leurs Directeurs Régionaux, les entreprises peuvent ainsi s’assurer d’avoir des managers compétents, performants et motivés, capables de contribuer efficacement à la réussite commerciale de l’entreprise. Si les entreprises en ont les moyens, je suggère de développer des modules de formation internes faisant appel aux compétences existantes dans l’organisation.

Sans être exhaustifs, voici quelques modules qui pourraient être dispensés :

• Comprendre les bases de la gestion financière

Les Directeurs financiers jouent un rôle clé dans la formation interne des Directeurs Régionaux, leur offrant une sorte de « MBA » interne, centré sur les fondamentaux de la finance. Bien qu'il ne soit pas nécessaire de transformer les Directeurs Régionaux en futurs Directeurs Financiers ou experts-comptables, il est important que ceux-ci puissent appréhender la situation financière globale de l'entreprise. Une fois que les Directeurs Financiers auront expliqué les différents indicateurs clés de gestion, il conviendra de les comparer aux moyennes du secteur. Cette approche permettra de sensibiliser les responsables des ventes à des aspects cruciaux tels qu'une marge brute insuffisante, des frais généraux excessifs, ou encore un niveau acceptable de frais financiers. De plus, il est essentiel d'aborder les éléments de bas de bilan, afin de souligner l'importance de certains aspects, comme la nécessité d'un recouvrement rapide des créances clients. En maîtrisant ces aspects financiers, les Directeurs Régionaux pourront ainsi optimiser la gestion de leur région et contribuer au succès de l'entreprise dans son ensemble. Le partage des connaissances financières entre les Directeurs financiers et les Directeurs Régionaux est crucial pour garantir une compréhension approfondie de la situation financière de l'entreprise et pour renforcer l'efficacité des décisions prises par les responsables des ventes.

• Appréhender les contraintes du plan marketing

Les Directeur Régionaux sont déjà en contact régulier avec les équipes marketing. Il convient cependant lors d’un échange structuré de comprendre la situation concurrentielle, les segmentations, et les enjeux stratégiques moyens et longs termes de l’entreprise. A cette occasion, le Directeur Marketing pourra partager les analyses de marché et l’évolution des parts de marché sur les dernières années. Il pourra également rappeler les segments de marché les plus pertinents pour votre produit et déterminer les caractéristiques et les besoins de chaque segment. Il pourra échanger avec les DR sur ce qui différencie votre produit des concurrents et mettre en avant les avantages et les caractéristiques qui apportent une valeur ajoutée à votre cible. Il devra être transparent sur les choix possibles, y compris alternatifs en matière de canaux de distribution. Enfin, il sera utile de partager les résultats des campagnes marketing et de communication en termes de retour sur investissement (ROI), de taux de conversion et d'atteinte des objectifs.

• Maitriser les fondamentaux du droit social

Dans le monde professionnel actuel, la maîtrise des fondamentaux du droit social est capitale pour assurer une gestion efficace et éthique des ressources humaines. C’est un module de formation que doit pouvoir dispenser la direction des ressources humaines. La compréhension et l'application des principes de base du droit social permettent aux managers de veiller au respect des réglementations en vigueur, de prévenir les litiges et de créer un environnement de travail sain et productif pour leurs équipes. Une bonne connaissance du droit social aide les managers à assurer la conformité de leur entreprise aux lois et réglementations en matière d'emploi. Ceci inclut les contrats de travail, les conditions de travail, la rémunération, les congés, les horaires et les politiques de non-discrimination. En respectant ces règles, les managers peuvent réduire les risques de contentieux et protéger leur organisation contre les sanctions juridiques. La maîtrise du droit social permet aux managers de gérer efficacement les conflits et les problèmes internes. Qu'il s'agisse de harcèlement, de discrimination ou de licenciements, les managers doivent être capables de prendre des décisions étayées et équitables en respectant les droits des employés. Cette compétence est essentielle pour maintenir un climat de travail serein et favoriser la motivation. Enfin, la maîtrise des fondamentaux du droit social contribue à renforcer l'éthique et la responsabilité sociale de l'entreprise. Les managers qui comprennent et respectent les principes du droit social sont mieux à même de promouvoir des pratiques équitables et respectueuses des droits des employés, ce qui se traduit par une meilleure performance globale de l'entreprise. Dans l’une de mes expériences précédentes, il avait été demandé à une stagiaire en droit de produire une documentation synthétique sur les principales règles de droit social. Ce document mis à disposition de l’ensemble des managers a considérablement contribué à l’efficacité managériale de l’encadrement.

• Connaître les contraintes des services de production ou de service clients

Par expérience, la gestion des hommes dans un environnement de production est beaucoup plus directive que dans les équipes de ventes. Il est important que le manageur commercial appréhende les contraintes humaines mais également matérielle d’une organisation dont la mission est de produire un certain de nombre de produits ou une certaine qualité de service dans un temps et avec un niveau de qualité défini. Le manager de vente doit pouvoir partager avec un chef de service sur des tableaux de suivi des temps de production, des analyses de suivi des coûts, des plannings horaires d’équipes, un diagramme de Gantt de planification d’une future production, ..

• Le mentoring des Directeurs Régionaux

La mission principale d'un Directeur Régional réside dans le coaching rigoureux de son équipe de vente. Composée d'athlètes de la vente, l'équipe requiert un accompagnement constant pour atteindre la performance souhaitée. Les commerciaux, bien qu'intrinsèquement indépendants, éprouvent souvent un sentiment d'isolement en passant la majeure partie de leur temps en voiture ou avec leurs clients. Grâce aux téléphones portables et aux applications de messagerie comme WhatsApp ou Messenger, la communication entre les membres de l'équipe s'est considérablement améliorée. Néanmoins, lors de l'acte de vente, le commercial demeure seul, et le regard extérieur d'un manager empathique s'avère précieux pour rappeler les fondamentaux de la vente et les dernières évolutions de l'offre de l'entreprise.

Les membres d'un comité de direction peuvent échanger lors de réunions régulières ou de déjeuners. Les dirigeants font souvent appel à des coachs pour surmonter diverses difficultés, et même les psychiatres sont suivis par d'autres cliniciens, comme nous l’a montrée la série En thérapie. Qui se charge d’accompagner les Directeurs Régionaux ? Le Directeur Commercial doit assumer ce rôle. Il existe pourtant une difficulté spécifique. Les Directeurs des ventes ont rarement la possibilité de faire des visites terrain avec les DR. Il est de plus trop délicat de se présenter à trois personnes, le commercial, le DR, le DV chez un client. Si la situation se présente, le commercial sera rapidement marginalisé par le client qui souhaitera traiter avec le management que ce soit pour flatter son égo ou pour négocier de meilleures conditions financières.

Cependant, une approche alternative s'est révélée très efficace : le mentorat entre Directeurs Régionaux. Ainsi si la taille de votre organisation le permet, il est judicieux d'identifier un mentor pour accompagner un manager moins expérimenté dans sa prise de poste ou lors d'un changement d'équipe. Ce mentorat peut être mis en place à travers les différentes Business Units de l'entreprise, de fait les défis managériaux rencontrés par les Directeurs Régionaux sont souvent transposables d'un marché ou d'un segment à l'autre. L'établissement de relations de mentorat entre Directeurs Régionaux permet d'exploiter les compétences et l'expérience des uns pour aider les autres à surmonter les défis managériaux et à s'épanouir dans leurs rôles respectifs.

5.2.4. Rendre autonomes et responsables les Directeurs Régionaux

Il me semble qu'il y a trois exigences que les directions d’entreprise doivent s’appliquer à elles-mêmes pour créer un environnement de confiance vis-à-vis des DR. Soyons honnêtes, ce ne sont pas des décisions faciles car c’est aujourd’hui souvent encore éloigné des cultures d’entreprise.

• Lâcher prise : Si cela est le résultat des deux postures managériales à mettre en place, le lâcher prise que certains résument par la capacité à déléguer et l'attitude ultime visant à établir des relations saines et à générer de l'agilité et donc de la valeur dans une organisation. Mais cela ne doit pas être feint et doit être démontré dans des actions quotidiennes concrètes. Les directions doivent donner des instructions claires, plus orientées sur le but à atteindre que sur des détails de l’exécution. Les instructions doivent cependant inclure les contraintes, et en particulier les dates limites pour accomplir la mission. Les moyens mis à disposition doivent naturellement également faire partie de la feuille de route. A titre d’exemple et à mon échelle, j’ai toujours essayé de déléguer une partie du budget de l’animation commerciale aux Directeur Régionaux. Libre à eux d’identifier les actions commerciales les plus efficaces sur leurs secteurs, à quel événement local participer ? Quel leader d’opinion privilégier ? Sur quelle université investir ? …

• Prise de risque calculée : La prise de risque est un élément clé pour construire la confiance. Les entreprises qui prennent des risques ont souvent un avantage concurrentiel sur celles qui sont plus prudentes. Cette volonté de prendre des risques renforce la confiance car elle montre que l'entreprise est orientée vers l'avenir. En fait, la sérendipité est le moyen le plus efficace d'innover dans l'entreprise, il est donc fondamental que le management encourage toute l'organisation à essayer autant de solutions que possible afin d'identifier l'idée la plus créatrice de valeur. Innovation et risque sont intimement liés et presque inséparables. Laissez votre DR tester sur une échelle réduite, un nouveau segment ou une nouvelle approche de prospection. S’il en fait un projet d’équipe ce sera de plus un facteur de cohésion et peut être le début d’une approche disruptive qui bousculera votre marché.

Exigence éthique : Si la confiance est la conséquence heureuse de la capacité à déléguer, il y a une limite qui ne peut jamais être dépassée pour que cet environnement de travail puisse prospérer : l'éthique professionnelle. Ma définition d'un comportement éthique est très large. Bien sûr, la loi est le cadre strict pour tracer la ligne entre ce qui est faisable et ce qui ne l'est pas, mais l'éthique professionnelle est, selon moi, un concept beaucoup plus large. Naturellement, l'impartialité dans le traitement des membres de l'équipe complète la notion d'éthique. Et, le moindre favoritisme ou une discriminations même mineure doivent conduire à des décisions rapides et intransigeantes. Mais ce qui est encore plus important, c'est l'esprit dans lequel les actions sont menées. L'intention plutôt que l’action prise isolément permet de juger si votre Directeur Régional est digne de confiance. Pour établir cette règle tacite d'éthique, il est nécessaire de définir l'objectif final d'une organisation. Si les équipes d'une entreprise ont pour objectif ultime de créer de la valeur pour les actionnaires, chaque équipe a un objectif plus opérationnel, certains disent plus noble, qui est l'objectif à atteindre par le groupe. Dans les départements de vente et de marketing B2B que j'ai dirigés, l'objectif implicite, comme je le nomme, est la satisfaction des besoins des clients à l’aide des produits et services proposés par l’entreprise. La réalisation des objectifs de vente ne doit jamais être soumise à des décisions qui compromettraient la réalisation de cet objectif implicite. J’ai eu à gérer, je l’avoue sans beaucoup de mansuétude, les situations de conflit entre des membres d’équipes de ventes qui pouvait entraîner des conséquences sur le service offert au client. Il m’est ainsi arrivé de vertement rabrouer un commercial qui refusait de suivre un client sur une exposition commerciale au prétexte que le client n’était pas sur son secteur ou qu’il avait déjà réalisé son objectif de ventes mensuelles. Ceci doit constituer un No-Go indépassable. Le niveau d’exigence éthique que vous êtes en droit d’attendre d’un Directeur Régional est naturellement encore plus élevé que l’exemple précédent et ne doit souffrir d’aucune tolérance.

Ces modalités de l’instauration de la confiance étant établies, les Directeurs Régionaux doivent se sentir autonomes dans la prise de décision et avoir le sentiment qu'ils ont le pouvoir d'agir en fonction de la situation, sans avoir besoin d'une validation systématique de leur supérieur hiérarchique. Cela implique également de leur donner les moyens nécessaires pour prendre des décisions éclairées et de leur faire confiance pour agir dans l'intérêt de l'entreprise. Cependant, cette autonomie doit être accompagnée d'une responsabilité accrue. Les DR doivent être conscients de l'impact de leurs décisions sur l'ensemble de l'entreprise et être prêts à en assumer les conséquences. Les managers doivent également mettre en place un système de suivi et de responsabilisation pour s'assurer que les décisions prises sont en adéquation avec les objectifs de l'entreprise et qu'elles sont prises en toute transparence. En somme, pour créer un environnement de confiance durable, les directions d’entreprises doivent non seulement lâcher prise et prendre des risques calculés, mais aussi permettre à leurs Directions Régionales de faire preuve d'autonomie et de responsabilité dans leurs actions.

 

6. Conclusion

Trois décennies passées dans l'industrie B2B m'ont résolument convaincu de l'importance cruciale du rôle de manager des ventes en étroite collaboration avec les équipes sur le terrain. Dans ce secteur économique, les hommes et les femmes qui font la promotion de vos produits auprès des clients et des prospects ont un impact déterminant sur les résultats financiers de l'entreprise. Il est indispensable de veiller à ce que cette force de vente, qui représente souvent une part significative des coûts d'exploitation, atteigne le plus haut niveau de performance possible. Naturellement, les entreprises cherchent à recruter les meilleurs commerciaux, à les former, à les motiver et à les récompenser. Toutefois, investissent-elles suffisamment dans leur accompagnement ? Je suis fermement convaincu qu'elles ne le font pas assez

Considérons le cas extrême de la vente de biens d'équipement. L'impact du commercial est si prépondérant sur la réussite commerciale qu'une équipe de vente devient à la fois un atout et un risque pour l'entreprise. En effet, il arrive souvent que quelques commerciaux star réalisent la majorité du succès commercial, rendant l'entreprise dépendante de ces individus talentueux. Seul un Directeur Régional expérimenté et compétent sera capable de faire reproduire par l'ensemble de son équipe de vente les recettes du succès de son commercial vedette, rendant ainsi les résultats plus homogènes. Le risque pour l'entreprise aura été réduit, mais surtout, les résultats globaux se seront améliorés. Cependant, dans la plupart des entreprises, on se contentera de se satisfaire de la bonne performance de la région. Les bénéfices seront probablement réinvestis dans des commerciaux supplémentaires plutôt que dans un coaching plus présent.

La vente en B2B est un marathon. Comme le coureur sur longues distances, le commercial est seul et il exerce un métier ingrat ou les récompenses sont longues à venir. Les marathoniens performants ne travaillent pas seul, une équipe les accompagne. Ils disposent de soigneurs, de lièvres, de psychologues, de coachs, … L’entreprise ne peut espérer remporter son olympiade commerciale si elle n’investit pas suffisamment dans l’accompagnement de sa force de vente.

Le Directeur Régional demeure souvent perçu comme un poste de coût plutôt qu'un facteur fondamental de la performance commerciale. Il est fréquemment considéré comme un mal nécessaire pour encadrer des effectifs importants et parfois indisciplinés. Afin que les directions d'entreprise parviennent à réaliser ces choix budgétaires, je propose de considérer le coût des DR comme on le ferait pour un investissement avec une attente de retour sur investissement (ROI) dans un temps à définir par l'entreprise. Comptablement, chaque euro ou dollar de marge brute marginale réalisée par un commercial a un impact immédiat sur la ligne de résultat. Un DR performant va augmenter la performance individuelle de chacun de vos commerciaux, la rentabilité est potentiellement très élevée.

L'une des conditions primordiales pour garantir la réussite de cet investissement réside dans la capacité du management à veiller à l'utilisation adéquate du Directeur Régional des ventes. Il est indispensable que ce dernier consacre la majeure partie de son temps à soutenir les commerciaux, tandis que les autres tâches doivent être considérées comme secondaires. Au cœur de l'effervescence quotidienne, cela représente un véritable défi. Il incombe au Directeur National des ventes d'assurer une répartition efficace du temps de son équipe. Les entreprises submergent souvent leurs collaborateurs de réunions plus ou moins productives. Il est crucial de s'assurer que l'ensemble de l'équipe de vente, y compris les managers, soit soulagé autant que possible de ce fardeau.

Si les entreprises adhèrent à mon point de vue, elles consentiront des efforts considérables en faveur de leurs équipes de managers des ventes. En retour, elles sont en droit d'exiger beaucoup de ces managers de proximité. Mesdames et Messieurs les Directeurs Régionaux, si ce document plaide en faveur de votre rôle, il matérialise également, avec vigueur, un niveau d'exigence élevé à votre égard.

J'ai eu le privilège de travailler avec des Directeurs Régionaux exceptionnels. Collaborer avec eux a indéniablement constitué les moments les plus gratifiants de ma carrière. Je chéris des souvenirs inoubliables d'échanges enrichissants et fructueux avec certains d'entre eux. Cependant, j'éprouve quelques regrets. J'aurais dû me montrer plus exigeant envers quelques rares DR qui adoptaient même partiellement l'une des attitudes rédhibitoires que j'ai eu l'occasion de mentionner précédemment. Parfois, je n'ai pas suffisamment insisté pour que leur temps soit correctement consacré à l'accompagnement des commerciaux. Ces pages sont donc à la fois une recommandation, une analyse critique et un engagement pour mes futures missions de dirigeant.

L'ascension des commerciaux talentueux, possédant le profil et l'aspiration pour endosser le rôle de Directeur Régional, doit demeurer la principale source de recrutement de nouveaux DR au sein d'une entreprise. Il est impératif que ces futurs gestionnaires d’équipes de ventes saisissent, à travers ces lignes, l'ampleur de l'investissement personnel et de l'engagement requis.

Napoléon était convaincu que le succès de la Grande Armée résidait dans la promotion de sous-officiers au rang de généraux, issus du même milieu que les hommes qu'ils dirigeaient. La domination de la France sur l'Europe pendant une décennie s'explique également par la valorisation des soldats et officiers les plus méritants, ouvrant ces postes à un éventail plus large que la seule noblesse de l'Ancien Régime. N'est-ce pas l'empereur lui-même qui fut spontanément acclamé "Petit Caporal" par l'armée d'Italie ? Jusqu'à la désastreuse campagne d'Espagne, Bonaparte demeurait toujours au plus près de ses troupes sur les champs de bataille. Cela démontre, s'il en est besoin, l'importance cruciale de la proximité entre le management et les équipes de terrain pour assurer le succès d'un groupe. Ce constat illustre également les attentes très élevées envers les Directeurs Régionaux, soulignant leur rôle déterminant dans la réussite des organisations.

Le management de la force de vente est une des voies royales vers le sommet de la hiérarchie en entreprise. Ce rôle est une leçon d’humilité et d’engagement au quotidien, il permet de révéler le meilleur du manager. J’ai l’espoir par ces quelques pages contribuer à valoriser ce poste auprès des directions d’entreprise et faire également comprendre la responsabilité qui incombe et qui pèsera toujours d’avantage sur les épaules des Directeurs Régionaux

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